Archiv der Kategorie: WorkLife

Erhöhen Sie Ihre Wahlmöglichkeiten!

Vor einigen Jahren hatte ich eine schwere Entscheidung zu treffen. Mein Freund und Kollege Roger Drew rief mir seinerzeit ein wichtiges Prinzip zur Entscheidungsfindung ins Gedächtnis:

  • Wenn es nur einen Weg gibt, ein Ziel zu erreichen, dann hat man ein Problem
  • Wenn es zwei Wege gibt, dann steckt man in einem Dilemma
  • Erst drei oder mehr verschiedene Optionen verschaffen die Möglichkeit einer Wahl

Derek Sivers sieht das offensichtlich genauso. In seinem Artikel “There are always more than two options” schreibt er:

When they say they only have two options, beware. It means they got stuck. Once people get two options, they start comparing the pros and cons of those two, and forget to think of more options.

Anhand eines Beispiels beschreibt er, wie man weitere Wahlmöglichkeiten kreieren kann. Sie merken schon am Wort “kreieren”, das Ganze hat etwas mit Kreativität zu tun. Es gilt, so viel wie Alternativen zu finden, wie möglich. Werten können Sie später immer noch. So neu ist das alles nicht, oder? Wird aber oft vergessen.

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20 Arten, “Nein” zu sagen

Sie können so gut organisiert sein wie Sie wollen, irgendwann kommt der Punkt, an dem Sie die eine oder andere Aufgabe ablehnen müssen. Dafür gibt es gute Gründe:

  1. Es gehört nicht zu Ihrem Job
  2. Sie sind jetzt schon voll bis Oberkante Unterlippe
  3. Jemand anders kann es besser

Sie finden sicher noch weitere Gründe, “Nein” zu sagen. Allerdings ist das Ablehnen nicht immer einfach. Schließlich möchte man niemanden vor den Kopf stoßen. Gut, dass uns Ramona Creel einschlägige Tipps gibt: 20 Ways To Say No. Nun mag der eine oder andere Hinweis nicht zu unserem Kulturkreis passen. Aber Sie finden in dem Beitrag zweifelsohne wertvolle Anregungen.

Courtney E. Martin kommt mit nur Five Ways to Say No Gracefully aus. Sie empfiehlt die Antworten:

  1. Nein, jetzt gerade nicht
  2. Nein, aber hier gibt es andere Möglichkeiten
  3. Nein, aber haben Sie schon unseren Kollegen XY gefragt
    (Vorsicht, s.u. die Triage!)
  4. Nein, das kann ich nicht tun, aber dafür kann ich etwas anderes machen
  5. Lassen Sie mich darüber nachdenken

Auch Adam Grant gibt in seinem Beitrag 8 Ways to Say No Without Hurting Your Image Tipps zum Nein sagen. Allerdings sollten Sie manchen mit Vorsicht einsetzen. Zum Beispiel die „Triage“:

Meet my colleague, who will set up a time to chat

Zumindest wäre es hilfreich, vor dieser Antwort Ihren Kollegen informieren und um seine/ihre Erlaubnis zu bitten. Sonst kann der Schuss nach hinten losgehen, weil sich Ihre Kollegen überrumpelt fühlen.

Weitere Beispiele finden Sie bei Dan Martell: How Saying No Allows Me To Do More. Die Anregungen sind zwar ebenfalls in Englisch, aber kurz gehalten und leicht zu verstehen.

Ein Hinweis noch. Bevor Sie zu jemand anderem “Nein” sagen, müssen Sie eine Entscheidung treffen. Die Entscheidung nämlich, dies auch tatsächlich tun zu wollen. Sie werden jemanden enttäuschen müssen. Leider nimmt Ihnen diese Entscheidung keiner ab. Bedenken Sie: “Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass”, funktioniert nicht. Gefragt ist eine klare Ansage Absage.

Alexas_Fotos / Pixabay

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Unterbrechungen aus Sicht des Arbeitsschutzes

Dass Unterbrechungen und/oder Störungen Gift für das produktive Arbeiten sind, haben Sie sicher schon am eigenen Leib erfahren. Unterbrechungen verhindern konzentriertes Arbeiten und damit das, was Cal Newport als Deep Work bezeichnet.

Der Erfinder der Pomodorotechnik, Francesco Cirillo, unterscheidet zwischen internen und externen Unterbrechungen. Interne Unterbrechungen verursachen Sie selbst, wenn Ihnen zum Beispiel während der Erledigung einer Aufgabe einfällt, dass Sie noch einen Termin für den Reifenwechsel benötigen und Sie unmittelbar zum Hörer greifen, um in der Werkstatt anzurufen. Externe Unterbrechungen werde, der Name sagt es schon, von Ihrer Umgebung verursacht: Ein Kollege kommt herein und fragt sie etwas oder Ihr E-Mail-Programm teilt Ihnen mit, dass eine neue Nachricht eingegangen ist.

Viele dieser Unterbrechungen lassen sich abstellen. Sie können schnell notieren, dass ein Anruf beim Reifendienst fällig ist und den Anruf tätigen, wenn die Aufgabe erledigt ist. Oder Sie stellen die Benachrichtigungsfunktion Ihres E-Mail-Clients ab. Das Abstellen des Kollegen ist etwas komplizierter, geht aber mit etwas Kreativität und Willen auch.

Aber nicht alle Unterbrechungen lassen sich selbst abstellen. Manche sind systemimmanent und daher schwer beeinflussbar. Das ist erst einmal noch nicht schlimm, denn manche Unterbrechungen gehören zum Job. Schwierig wird es, wenn die Unterbrechungen als sinn- und nutzlos empfunden werden.

Das derlei Störungen nicht nur das produktive Arbeiten, sondern auch die psychische Gesundheit beeinträchtigen können, zeigt Prof. Dr. Thomas Rigotti in seinem Forschungsbericht, den die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) veröffentlicht hat. Die Lektüre dieses wissenschaftlichen Berichts ist keine leichte Kost.

Wenn Ihnen eine Übersicht über die Ergebnisse in Form von Zahlen, Daten, Fakten ausreicht, dann greifen Sie zum entsprechenden Poster.

 

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Ab wann lohnt sich Automatisierung?

Wenn Sie eine Aufgabe immer und immer wieder auf die gleiche Weise erledigen müssen, dann lohnt es sich darüber nachzudenken, ob Sie sie in irgendeiner Weise automatisieren können. So lautet der wohlmeinende Ratschlag, den ich in meinen Workshops gebe. Im Prinzip stimmen die Teilnehmer zu, aber in den Gesichtern steht ein großes Fragezeichen:

Ab wann lohnt sich eine Automatisierung?

Die Frage nach dem Return of Invest ist absolut berechtigt, denn schließlich muss mit einem Aufwand an Zeit und Mühe die Automatisierung erstellt werden, ganz egal, ob Sie für ein Programm ein Makro programmieren oder Textbausteine definieren.

Cory Doctorow hat in seinem Beitrag How much time should you spend automating a routine task? eine interessante Tabelle veröffentlicht. Diese zeigt, wie viel Zeit Sie in die Automatisierung von Routineaufgaben stecken müssen, damit Sie über einen Zeitraum von fünf Jahren einen bestimmten Zeitbetrag sparen können (auf die Grafik klicken).

 

Nun halte ich den Zeitraum von fünf Jahren für bei weitem zu hoch gegriffen. Ich hätte den Zeitrahmen ein bis drei Jahre für realistischer gehalten. Aber das kann man ja selbst einmal runterrechnen. Man muss nur die Zeit dazu haben.

BTW: Wenn Sie sich bez. der Automatisierung nicht sicher sind, dann denken Sie über den idealtypischen Ablauf nach und erstellen dafür eine Checkliste. Das ist zwar keine Vollautomatisierung, erleichtert die Arbeit aber dennoch außerordentlich. Und Zeit sparen Sie auch.

 

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Should I Stay or Should I Go?

Wenn Sie zu meiner Alterkohorte gehören, dann kennen Sie sicher den Ohrwurm der Rockband The Clash: Should I stay or Should I Go. Damit machten sie ein Fass auf, denn die Frage nach dem Gehen oder Standhalten ist eines der Probleme der Philosophie und Psychologie.

Auch im Berufsleben steht man mitunter vor der Frage, wie man sich entscheiden soll. Ist es besser, im bestehenden Arbeitsverhältnis zu bleiben und dafür etwas Unzufriedenheit in Kauf zu nehmen oder sollte man sich nach etwas anderem umschauen. Wie wir alle wissen, kann diese „Qual der Wahl“ uns schwer im Rucksack liegen.

Falls Sie sich in einer derartigen Situation befinden, dann hilft Ihnen ein Flowchart der BBC weiter: Should I quit?. Hier werden Sie mittels eines Baumdiagramms systematisch zur (hoffentlich) richtigen Entscheidung geführt. Probieren Sie es aus, aber nehmen Sie das Schaubild nicht allzu ernst. Und: Hören Sie auf Ihren Bauch, egal, was das Diagramm anzeigt.

 

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Wie Sie mit Menschen zusammenarbeiten, die Sie nicht mögen

Oft meint es das Leben gut mit uns, manchmal aber auch nicht. Dann zum Beispiel, wenn wir gezwungen sind mit Menschen zusammenzuarbeiten, die uns von Herzen unsympathisch sind. Falls Sie auch unter diesem Problem zu leiden haben, dann hat Mark Nevins ein paar Tipps für Sie: How to Collaborate with People You Don’t Like. Er empfiehlt:

Denken Sie über den Konfliktmechanismus nach

Analysieren Sie den Konfliktmechanismus und Ihren Beitrag dazu: Welche Reaktion zeigen Sie auf welches Verhalten? Wo liegen die Trigger? Bedenken Sie, dass Sie in der Regel den Anderen nicht ändern können. Sie können aber sehr wohl Ihre Reaktionen bis zu einem hohen Grad steuern.
Denken Sie außerdem darüber nach, inwieweit Ihre Reaktion auf die weitere Entwicklung der Beziehung Einfluss hat. Trägt sie eher zur Deeskalation oder zur Eskalation bei? Gibt es auch andere Möglichkeiten, zu reagieren? Ihre Art der Reaktion ist sicher nicht die einzig mögliche. Denken Sie sich Alternativen aus. Manchmal ist es sinnvoll, sich von einem Unbeteiligten dabei helfen zu lassen und geeignete Hilfsmittel zu verwenden, z.B. das Wertequadrat.

Versuchen Sie die Perspektive des Anderen zu verstehen

Eine schwere Aufgabe, wir wissen es alle. Dennoch: Gehen Sie nicht davon aus, dass der Andere nur dafür lebt, Sie zu ärgern. So etwas kommt zwar vor, ist aber eher selten. Überlegen Sie stattdessen, was den Anderen veranlasst, so zu handeln wie er/sie handelt. Welcher Mindset steckt dahinter? Könnte es sein, dass seine/ihre Anliegen berechtigt sind und dass sie sich mit den Ihren gar nicht „beißen“?
Und noch einmal: Worin besteht Ihr Beitrag zu dem problematischen Verhältnis?

Agieren Sie als Problemlöser und nicht als Kritiker oder Wettbewerber

Manchmal hilft es, die Flucht nach vorn anzutreten und das Problem anzugehen. Setzen Sie sich mit der betroffenen Person zusammen und überlegen Sie gemeinsam, wie Sie eine tragfähige Arbeitsbeziehung herstellen. Sie haben es gelesen: Es heißt Arbeitsbeziehung und nicht Liebesbeziehung. Ich gebe zu, für so ein Gespräch muss man schon den ganzen Mut zusammennehmen. Vielleicht können Sie einen neutralen Dritten bitten, ein Art Moderation vorzunehmen. Ich selbst habe als Beteiligter schon erlebt, dass das funktioniert hat.

Überprüfen Sie Übertragungsphänomene

Ein zusätzlicher Hinweis von mir. Vielleicht kennen Sie das Phänomen. Da betritt ein Mitmensch den Raum und Sie wissen sofort, der/die ist mir unsympathisch. Dabei hat die Andere noch gar nichts gemacht. Da Sie aber nun schon einmal diese Brille aufhaben, werden Sie am Anderen nur noch Verhaltensweisen entdecken, die Ihre Einschätzung bestätigen. Überlegen Sie in einem solchen Fall doch einmal, an wen Sie die entsprechende Person erinnert. Sieht er/sie aus, wie jemand, mit dem Sie schon einmal unangenehme Erfahrungen gemacht haben? Verhält sie sich so in Gestik, Mimik? Graben Sie ruhig ein wenig, es mag schon länger her sein.
Bleiben Sie auf jeden Fall bereit, Ihr Urteil zu revidieren. Die Person mag zwar so aussehen wie der fiese Onkel Alex aus Ihrer Kindheit, er ist aber nicht Onkel Alex.

Emily Conklin hat die Hinweise und noch ein paar mehr in einer Infografik zusammengefasst:
9 Ways to Work With Difficult People.

 

 

Bücher zum Thema (Werbung)

Besprechungen hier und hier.

 

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Sind Sie leistungsstark oder arbeitssüchtig?

Wer des Denglischen mächtig ist, wird bemerkt haben, dass sich in den Personalabteilungen deutscher Unternehmen der Ausdruck „Performer“ in den Ausprägungen „low“ und „high“ breitgemacht hat. Demnach versteht man unter einem High Performer einen leistungsstarken Mitarbeiter (was immer das ist) und unter einem Low Performer das Gegenteil davon.

Bei der Beurteilung lohnt es sich, genau hinzuschauen. Nur weil jemand ordentlich Staub aufwirbelt, heißt das noch lange nicht, dass die Leistung stimmt. Ich hatte mal einen Kommilitonen, dem konnte man während des Praktikums im Labor sprichwörtlich die Schuhe besohlen und dennoch war er immer mit den Aufgaben am schnellsten fertig. „Keine überflüssigen Bewegungen“ war seine Devise. Ein wahrer Meister des ökonomischen Arbeitens.

Insofern macht es Sinn, zwischen Leistungsstärke und Arbeitssucht zu unterscheiden. Denn gerade letztere sind eher Opfer als Täter. Jacquelyn Smith stellt 4 Subtle Differences Between Workaholics And High Performers vor, als da sind:

  1. Leistungsstarke Menschen kennen ihren Wert.
    Arbeitssüchtige lassen ihren Wert von anderen bestimmen
  2. Leistungsstarke geben 100%, aber nur dann, wenn es darauf ankommt.
    Arbeitssüchtige 110%, und zwar immer
  3. Leistungsstarke Menschen ergreifen die Initiative.
    Arbeitssüchtige reagieren
  4. Leistungsträger machen Geschäfte.
    Workaholics sind beschäftigt

Jacquelyn zitiert in ihrem Beitrag den Kollegen Jullien Gordon, der in High Performers vs. Workaholics: 7 Subtle Differences noch einige Unterschiede mehr beschreibt. In seinem Beitrag gibt er auch einige Hinweise, wie man der Workoholic-Falle entgehen kann.

Ein interessanter Artikel.

Ob Sie tatsächlich arbeitssüchtig sind, können Sie mit dieser Infografik von  Lionel Valdellon grob überschlagen:

 

 

 

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Wie sich Menschen ihre Arbeitszeit wünschen

Zum Thema Arbeitszeit klaffen die Meinungen weit auseinander. Während die einen am liebsten den 12-Stunden-Tag wieder einführem möchten (aus „Flexibilitätsgründen“, wie es heißt), experimentieren andere mit der 4-Tage-Woche. Was viele nicht wissen, dass es ein Gesetz gibt, dass in Deutschland die Arbeitszeiten regelt: Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG). Hierbei ist noch einmal festzuhalten, dass das ArbZG nicht lediglich beratenden Charakter hat, wie viele meinen. Es ist ein Gesetz und daher verbindlich.

Nun sind Gesetze nicht in Stein gemeißelt und bis auf wenige Ausnahmen nicht für die Ewigkeit gemacht. Schließlich ändern sich gesellschaftliche Gegebenheiten, denen der Gesetzgeber durch Anpassungen Rechnung tragen sollte. Wichtige Grundlagen zur Entscheidungsfindung liefern hierzu wissenschaftliche Studien.

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin hat nun eine Befragung zu Arbeitswünschen von Beschäftigten in Deutschland durchgeführt und veröffentlicht (pdf-Datei).

Untersucht wurden u.a.:

  • wie Arbeitszeitwünsche und -realitäten derzeit zusammenpassen
  • ob die Arbeitszeit verlängert oder verkürzt werden soll und wie die Chancen stehen, dass diesen Wünschen entsprochen wird
  • inwieweit für die Beschäftigten ein zeitlicher Handlungsspielraum gegeben ist
  • wie sich Diskrpanzen aus Wunsch und Wirklichkeit auf die Gesundheit auswirken

Gerade habe ich die Lektüre des bemerkenswerten Buchs Die Erfindung der Leistung von Nina Verheyen beendet (Leseempfehlung!). Sie finden dort auch einen Abschnitt zum Thema Arbeitszeit, in dem sie schreibt:

Im Deutschen Reichstag dagegen schmetterten Vertreter der Industrie noch 1904/05 den Vorschlag ab, die Arbeitszeit zumindest für Frauen auf 10 Stunden zu begrenzen. […] Man müsse schließlich auf dem Weltmarkt mithalten können.

Die Zeiten haben sich geändert, die Argumente offenbar nicht.

BTW: Sie bekommen das Buch von Nina Verheyen derzeit für kleines Geld bei der Bundeszentrale für Politische Bildung. Also nichts wie hin!

JESHOOTS-com / Pixabay

 

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Wieso können Sie nicht zuhören?

Die meisten Menschen stimmen der Aussage sicherlich zu, dass das Zuhören eine wichtige, wenn nicht vielleicht die wichtigste kommunikative Fähigkeit des Menschen ist. Offensichtlich besteht hier Einigkeit. Allerdings fragt man sich, warum dann so wenig Mitmenschen zuhören können.

Besonders augenfällig wird dies bei den unsäglichen Talkshows à la „Hart, aber fair“, so sich die Teilnehmer immer wieder ins Wort fallen, weil sie glauben, durch Überschreien des Gesprächspartners beim Zuhörer punkten zu können. Wir alle wissen, das Gegenteil ist der Fall, es sei denn, man hat Spaß am Krawall.

Manche Autoren, z. B. Peter Senge, unterscheiden in diesem Zusammenhang zwischen Diskussion und Dialog. In der Diskussion geht es darum, im Wettstreit der Argumente eine angemessene Lösung für ein Problem zu finden. Der Dialog dient zum besseren Verständnis des Gegenübers: Was ist es, das ihn so denken lässt, wie er denkt? Sowohl Diskussion als auch Dialog haben ihre Berechtigung, man muss nur wissen, wann man was tut. Dennoch behaupte ich, dass wir in der Regel zuviel diskutieren und zu wenig im Dialog stehen.

Ein Dialog kann ohne aufmerksames aktives Zuhören nicht funktionieren. Um meine Partnerin/meinen Partner verstehen zu können, muss ich mich ganz auf ihn/sie einlassen, sonst wird das nichts. Leider ist dies leichter gesagt als getan. Oft stehen wir uns beim aufmerksamen Zuhören selbst im Weg. Stephanie Vozza erklärt uns in ihrem Artikel 6 reasons why you’re a bad listener (and how to change it), warum dies so ist:

1. Sie reden von Natur aus gerne

Denken Sie an die Diskutanten in den Talkshows. Sich immer in den Vordergrund zu schieben, macht auf die Dauer einsam, denn das mag niemand. Ihr Gesprächspartner nicht und auch die Zuhörer, wenn es sie gibt. Es wirkt einfach dominant, auch wenn das wahrscheinlich gar nicht Ihre Absicht ist. Vielleicht hilft dieser Hinweis:

Fragen Sie viel und behaupten Sie wenig!

2. Sie urteilen über Ihr Gegenüber

Hier hilft ein Blick in die Bibel (Matth. 7,1-2)

Richtet nicht, damit ihr nicht gerichtet werdet. Denn wie ihr richtet, werdet ihr gerichtet werden; und mit welchem Maß ihr messt, wird euch zugemessen werden.

Schwer einzuhalten, wie wir alle wissen. Aber dennoch sollten wir zumindest in der Lage sein, unser Urteil zu revidieren.

3. Sie sind voreingenommen und haben einen verzerrten Blick

Hier gilt analog das unter 2. Geschriebene.

4. Ihr Ego steht Ihnen im Weg

Besonders Führungskräfte glauben, stets das Heft in die Hand nehmen zu müssen um so die Kontrolle zu behalten. Meistens nützt das nichts, im schlimmsten Fall schadet das sogar. Sie haben auf das, was zwischen den Ohren Ihres Gesprächspartners stattfindet, ohnehin nur begrenzten Einfluss. Wenn immer nur Sie reden, werden Sie nie erfahren, was Ihre Mitarbeiter denken.

5. Sie versuchen, nebenher noch etwas anderes zu tun

Es ist nahezu unmöglich, auf verschiedenen Dinge gleichzeitig zu hören. Und außerdem ist es schlichtweg unhöflich. Glauben Sie ja nicht, Ihr Partner würde nicht merken, wenn Sie sich nebenbei mit etwas anderem beschäftigen.

6. Sie schalten bei dem Partner einfach ab

Oft höre ich in meinen Workshops, es sei sinnlos, mit XY zu reden. Man wisse ja ohnehin, wie er/sie reagieren würde. Stimmt, wenn Sie das wirklich sicher wissen, dann ist das wirklich sinnlos. Aber wissen Sie es tatsächlich sicher? Oder drücken Sie sich nur darum, sich mit anderen Argumenten und Meinungen auseinanderzusetzen?

 

Während einer Veranstaltung vor vielen Jahren hatte ich Gelegenheit, mich mit einer der Protagonisten des NLP, Robert Dilts, zu unterhalten. Vorher und auch nachher ist mir nie wieder ein Mensch begegnet, der so zuhören könnte. Er gab mir tatsächlich das Gefühl, er sein in diesem Moment ganz allein für mich da.

Eine beneidenswerte Fähigkeit!

jamesoladujoye / Pixabay

 

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Die Wahrheit über Arbeitsschutz in manchen deutschen Unternehmen

Wie einige der Leserinnen und Leser wissen, habe ich mir vor einigen Jahren eine Ausbildung zum Sicherheitsingenieur gegönnt. Natürlich hatte ich auch geschäftliche Interessen. Alle Welt sprach und schrieb damals über psychische Gesundheit, gleichzeitig stieg die Zahl der Fehlzeiten infolge psychischer Erkrankungen beträchtlich. Ich dachte mir damals, die Unternehmen müssten interessiert daran sein, psychische Fehlbelastungen am Arbeitsplatz zu untersuchen und zu minimieren oder sogar zu beseitigen.

Meine Annahme war ein großer Irrtum, wie ich in der Zwischenzeit lernen musste.

Die Analyse psychischer Belastungen soll im Rahmen der gesetzlich vorgeschriebenen Gefährdungsbeurteilung vorgenommen werden.

Wird sie aber nicht.

Dass dies nicht nur mein subjektiver Eindruck ist, bestätigt ein Artikel der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA). Dort steht:

Der gesetzlichen Pflicht, eine Gefährdungsbeurteilung durchzuführen, kommen in Deutschland laut den GDA-Betriebsbefragungen 2011 und 2015 nur etwa die Hälfte der Betriebe nach.

Die BAuA ging nun in einem Forschungsprojekt der Frage nach, warum dies so ist. Die Ergebnisse können Sie dem entsprechenden Bericht nachlesen: Formen von Präventionskultur in deutschen Betrieben (Download pdf-Datei).

Allerdings scheint in der ganzen Diskussion eine Frage tabu zu sein:

Wie wirkt sich das Fehlen entsprechender Sanktionen aus?

Mich würde einmal interessieren, was passiert, wenn Unternehmen die o.a. gesetzlich vorgeschriebene Gefährdungsbeurteilung nicht durchführen. Mir ist nämlich nicht bekannt, dass dies irgendwelche Folgen hätte.

Alle Vergleiche hinken, dennoch sei mir einer erlaubt.

Wir haben innerhalb geschlossener Ortschaft ein Tempolimit von 50 km/h. Lassen Sie uns in Zukunft doch einfach auf Kontrollen und Sanktionen bei Verstößen dagegen verzichten.

<ironie>
Ich bin mir sicher, alle Verkehrsteilnehmer werden innerer Einsicht und Vernunft folgen und die Geschwindigkeitsbegrenzung von sich aus einhalten. </ironie> 

Erdmann-Crew / Pixabay

 

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