Archiv der Kategorie: WorkLife

Should I Stay or Should I Go?

Wenn Sie zu meiner Alterkohorte gehören, dann kennen Sie sicher den Ohrwurm der Rockband The Clash: Should I stay or Should I Go. Damit machten sie ein Fass auf, denn die Frage nach dem Gehen oder Standhalten ist eines der Probleme der Philosophie und Psychologie.

Auch im Berufsleben steht man mitunter vor der Frage, wie man sich entscheiden soll. Ist es besser, im bestehenden Arbeitsverhältnis zu bleiben und dafür etwas Unzufriedenheit in Kauf zu nehmen oder sollte man sich nach etwas anderem umschauen. Wie wir alle wissen, kann diese „Qual der Wahl“ uns schwer im Rucksack liegen.

Falls Sie sich in einer derartigen Situation befinden, dann hilft Ihnen ein Flowchart der BBC weiter: Should I quit?. Hier werden Sie mittels eines Baumdiagramms systematisch zur (hoffentlich) richtigen Entscheidung geführt. Probieren Sie es aus, aber nehmen Sie das Schaubild nicht allzu ernst. Und: Hören Sie auf Ihren Bauch, egal, was das Diagramm anzeigt.

 

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Wie Sie mit Menschen zusammenarbeiten, die Sie nicht mögen

Oft meint es das Leben gut mit uns, manchmal aber auch nicht. Dann zum Beispiel, wenn wir gezwungen sind mit Menschen zusammenzuarbeiten, die uns von Herzen unsympathisch sind. Falls Sie auch unter diesem Problem zu leiden haben, dann hat Mark Nevins ein paar Tipps für Sie: How to Collaborate with People You Don’t Like. Er empfiehlt:

Denken Sie über den Konfliktmechanismus nach

Analysieren Sie den Konfliktmechanismus und Ihren Beitrag dazu: Welche Reaktion zeigen Sie auf welches Verhalten? Wo liegen die Trigger? Bedenken Sie, dass Sie in der Regel den Anderen nicht ändern können. Sie können aber sehr wohl Ihre Reaktionen bis zu einem hohen Grad steuern.
Denken Sie außerdem darüber nach, inwieweit Ihre Reaktion auf die weitere Entwicklung der Beziehung Einfluss hat. Trägt sie eher zur Deeskalation oder zur Eskalation bei? Gibt es auch andere Möglichkeiten, zu reagieren? Ihre Art der Reaktion ist sicher nicht die einzig mögliche. Denken Sie sich Alternativen aus. Manchmal ist es sinnvoll, sich von einem Unbeteiligten dabei helfen zu lassen und geeignete Hilfsmittel zu verwenden, z.B. das Wertequadrat.

Versuchen Sie die Perspektive des Anderen zu verstehen

Eine schwere Aufgabe, wir wissen es alle. Dennoch: Gehen Sie nicht davon aus, dass der Andere nur dafür lebt, Sie zu ärgern. So etwas kommt zwar vor, ist aber eher selten. Überlegen Sie stattdessen, was den Anderen veranlasst, so zu handeln wie er/sie handelt. Welcher Mindset steckt dahinter? Könnte es sein, dass seine/ihre Anliegen berechtigt sind und dass sie sich mit den Ihren gar nicht „beißen“?
Und noch einmal: Worin besteht Ihr Beitrag zu dem problematischen Verhältnis?

Agieren Sie als Problemlöser und nicht als Kritiker oder Wettbewerber

Manchmal hilft es, die Flucht nach vorn anzutreten und das Problem anzugehen. Setzen Sie sich mit der betroffenen Person zusammen und überlegen Sie gemeinsam, wie Sie eine tragfähige Arbeitsbeziehung herstellen. Sie haben es gelesen: Es heißt Arbeitsbeziehung und nicht Liebesbeziehung. Ich gebe zu, für so ein Gespräch muss man schon den ganzen Mut zusammennehmen. Vielleicht können Sie einen neutralen Dritten bitten, ein Art Moderation vorzunehmen. Ich selbst habe als Beteiligter schon erlebt, dass das funktioniert hat.

Überprüfen Sie Übertragungsphänomene

Ein zusätzlicher Hinweis von mir. Vielleicht kennen Sie das Phänomen. Da betritt ein Mitmensch den Raum und Sie wissen sofort, der/die ist mir unsympathisch. Dabei hat die Andere noch gar nichts gemacht. Da Sie aber nun schon einmal diese Brille aufhaben, werden Sie am Anderen nur noch Verhaltensweisen entdecken, die Ihre Einschätzung bestätigen. Überlegen Sie in einem solchen Fall doch einmal, an wen Sie die entsprechende Person erinnert. Sieht er/sie aus, wie jemand, mit dem Sie schon einmal unangenehme Erfahrungen gemacht haben? Verhält sie sich so in Gestik, Mimik? Graben Sie ruhig ein wenig, es mag schon länger her sein.
Bleiben Sie auf jeden Fall bereit, Ihr Urteil zu revidieren. Die Person mag zwar so aussehen wie der fiese Onkel Alex aus Ihrer Kindheit, er ist aber nicht Onkel Alex.

Emily Conklin hat die Hinweise und noch ein paar mehr in einer Infografik zusammengefasst:
9 Ways to Work With Difficult People.

 

 

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Besprechungen hier und hier.

 

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Sind Sie leistungsstark oder arbeitssüchtig?

Wer des Denglischen mächtig ist, wird bemerkt haben, dass sich in den Personalabteilungen deutscher Unternehmen der Ausdruck „Performer“ in den Ausprägungen „low“ und „high“ breitgemacht hat. Demnach versteht man unter einem High Performer einen leistungsstarken Mitarbeiter (was immer das ist) und unter einem Low Performer das Gegenteil davon.

Bei der Beurteilung lohnt es sich, genau hinzuschauen. Nur weil jemand ordentlich Staub aufwirbelt, heißt das noch lange nicht, dass die Leistung stimmt. Ich hatte mal einen Kommilitonen, dem konnte man während des Praktikums im Labor sprichwörtlich die Schuhe besohlen und dennoch war er immer mit den Aufgaben am schnellsten fertig. „Keine überflüssigen Bewegungen“ war seine Devise. Ein wahrer Meister des ökonomischen Arbeitens.

Insofern macht es Sinn, zwischen Leistungsstärke und Arbeitssucht zu unterscheiden. Denn gerade letztere sind eher Opfer als Täter. Jacquelyn Smith stellt 4 Subtle Differences Between Workaholics And High Performers vor, als da sind:

  1. Leistungsstarke Menschen kennen ihren Wert.
    Arbeitssüchtige lassen ihren Wert von anderen bestimmen
  2. Leistungsstarke geben 100%, aber nur dann, wenn es darauf ankommt.
    Arbeitssüchtige 110%, und zwar immer
  3. Leistungsstarke Menschen ergreifen die Initiative.
    Arbeitssüchtige reagieren
  4. Leistungsträger machen Geschäfte.
    Workaholics sind beschäftigt

Jacquelyn zitiert in ihrem Beitrag den Kollegen Jullien Gordon, der in High Performers vs. Workaholics: 7 Subtle Differences noch einige Unterschiede mehr beschreibt. In seinem Beitrag gibt er auch einige Hinweise, wie man der Workoholic-Falle entgehen kann.

Ein interessanter Artikel.

Ob Sie tatsächlich arbeitssüchtig sind, können Sie mit dieser Infografik von  Lionel Valdellon grob überschlagen:

 

 

 

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Wie sich Menschen ihre Arbeitszeit wünschen

Zum Thema Arbeitszeit klaffen die Meinungen weit auseinander. Während die einen am liebsten den 12-Stunden-Tag wieder einführem möchten (aus „Flexibilitätsgründen“, wie es heißt), experimentieren andere mit der 4-Tage-Woche. Was viele nicht wissen, dass es ein Gesetz gibt, dass in Deutschland die Arbeitszeiten regelt: Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG). Hierbei ist noch einmal festzuhalten, dass das ArbZG nicht lediglich beratenden Charakter hat, wie viele meinen. Es ist ein Gesetz und daher verbindlich.

Nun sind Gesetze nicht in Stein gemeißelt und bis auf wenige Ausnahmen nicht für die Ewigkeit gemacht. Schließlich ändern sich gesellschaftliche Gegebenheiten, denen der Gesetzgeber durch Anpassungen Rechnung tragen sollte. Wichtige Grundlagen zur Entscheidungsfindung liefern hierzu wissenschaftliche Studien.

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin hat nun eine Befragung zu Arbeitswünschen von Beschäftigten in Deutschland durchgeführt und veröffentlicht (pdf-Datei).

Untersucht wurden u.a.:

  • wie Arbeitszeitwünsche und -realitäten derzeit zusammenpassen
  • ob die Arbeitszeit verlängert oder verkürzt werden soll und wie die Chancen stehen, dass diesen Wünschen entsprochen wird
  • inwieweit für die Beschäftigten ein zeitlicher Handlungsspielraum gegeben ist
  • wie sich Diskrpanzen aus Wunsch und Wirklichkeit auf die Gesundheit auswirken

Gerade habe ich die Lektüre des bemerkenswerten Buchs Die Erfindung der Leistung von Nina Verheyen beendet (Leseempfehlung!). Sie finden dort auch einen Abschnitt zum Thema Arbeitszeit, in dem sie schreibt:

Im Deutschen Reichstag dagegen schmetterten Vertreter der Industrie noch 1904/05 den Vorschlag ab, die Arbeitszeit zumindest für Frauen auf 10 Stunden zu begrenzen. […] Man müsse schließlich auf dem Weltmarkt mithalten können.

Die Zeiten haben sich geändert, die Argumente offenbar nicht.

BTW: Sie bekommen das Buch von Nina Verheyen derzeit für kleines Geld bei der Bundeszentrale für Politische Bildung. Also nichts wie hin!

JESHOOTS-com / Pixabay

 

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Wieso können Sie nicht zuhören?

Die meisten Menschen stimmen der Aussage sicherlich zu, dass das Zuhören eine wichtige, wenn nicht vielleicht die wichtigste kommunikative Fähigkeit des Menschen ist. Offensichtlich besteht hier Einigkeit. Allerdings fragt man sich, warum dann so wenig Mitmenschen zuhören können.

Besonders augenfällig wird dies bei den unsäglichen Talkshows à la „Hart, aber fair“, so sich die Teilnehmer immer wieder ins Wort fallen, weil sie glauben, durch Überschreien des Gesprächspartners beim Zuhörer punkten zu können. Wir alle wissen, das Gegenteil ist der Fall, es sei denn, man hat Spaß am Krawall.

Manche Autoren, z. B. Peter Senge, unterscheiden in diesem Zusammenhang zwischen Diskussion und Dialog. In der Diskussion geht es darum, im Wettstreit der Argumente eine angemessene Lösung für ein Problem zu finden. Der Dialog dient zum besseren Verständnis des Gegenübers: Was ist es, das ihn so denken lässt, wie er denkt? Sowohl Diskussion als auch Dialog haben ihre Berechtigung, man muss nur wissen, wann man was tut. Dennoch behaupte ich, dass wir in der Regel zuviel diskutieren und zu wenig im Dialog stehen.

Ein Dialog kann ohne aufmerksames aktives Zuhören nicht funktionieren. Um meine Partnerin/meinen Partner verstehen zu können, muss ich mich ganz auf ihn/sie einlassen, sonst wird das nichts. Leider ist dies leichter gesagt als getan. Oft stehen wir uns beim aufmerksamen Zuhören selbst im Weg. Stephanie Vozza erklärt uns in ihrem Artikel 6 reasons why you’re a bad listener (and how to change it), warum dies so ist:

1. Sie reden von Natur aus gerne

Denken Sie an die Diskutanten in den Talkshows. Sich immer in den Vordergrund zu schieben, macht auf die Dauer einsam, denn das mag niemand. Ihr Gesprächspartner nicht und auch die Zuhörer, wenn es sie gibt. Es wirkt einfach dominant, auch wenn das wahrscheinlich gar nicht Ihre Absicht ist. Vielleicht hilft dieser Hinweis:

Fragen Sie viel und behaupten Sie wenig!

2. Sie urteilen über Ihr Gegenüber

Hier hilft ein Blick in die Bibel (Matth. 7,1-2)

Richtet nicht, damit ihr nicht gerichtet werdet. Denn wie ihr richtet, werdet ihr gerichtet werden; und mit welchem Maß ihr messt, wird euch zugemessen werden.

Schwer einzuhalten, wie wir alle wissen. Aber dennoch sollten wir zumindest in der Lage sein, unser Urteil zu revidieren.

3. Sie sind voreingenommen und haben einen verzerrten Blick

Hier gilt analog das unter 2. Geschriebene.

4. Ihr Ego steht Ihnen im Weg

Besonders Führungskräfte glauben, stets das Heft in die Hand nehmen zu müssen um so die Kontrolle zu behalten. Meistens nützt das nichts, im schlimmsten Fall schadet das sogar. Sie haben auf das, was zwischen den Ohren Ihres Gesprächspartners stattfindet, ohnehin nur begrenzten Einfluss. Wenn immer nur Sie reden, werden Sie nie erfahren, was Ihre Mitarbeiter denken.

5. Sie versuchen, nebenher noch etwas anderes zu tun

Es ist nahezu unmöglich, auf verschiedenen Dinge gleichzeitig zu hören. Und außerdem ist es schlichtweg unhöflich. Glauben Sie ja nicht, Ihr Partner würde nicht merken, wenn Sie sich nebenbei mit etwas anderem beschäftigen.

6. Sie schalten bei dem Partner einfach ab

Oft höre ich in meinen Workshops, es sei sinnlos, mit XY zu reden. Man wisse ja ohnehin, wie er/sie reagieren würde. Stimmt, wenn Sie das wirklich sicher wissen, dann ist das wirklich sinnlos. Aber wissen Sie es tatsächlich sicher? Oder drücken Sie sich nur darum, sich mit anderen Argumenten und Meinungen auseinanderzusetzen?

 

Während einer Veranstaltung vor vielen Jahren hatte ich Gelegenheit, mich mit einer der Protagonisten des NLP, Robert Dilts, zu unterhalten. Vorher und auch nachher ist mir nie wieder ein Mensch begegnet, der so zuhören könnte. Er gab mir tatsächlich das Gefühl, er sein in diesem Moment ganz allein für mich da.

Eine beneidenswerte Fähigkeit!

jamesoladujoye / Pixabay

 

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Die Wahrheit über Arbeitsschutz in manchen deutschen Unternehmen

Wie einige der Leserinnen und Leser wissen, habe ich mir vor einigen Jahren eine Ausbildung zum Sicherheitsingenieur gegönnt. Natürlich hatte ich auch geschäftliche Interessen. Alle Welt sprach und schrieb damals über psychische Gesundheit, gleichzeitig stieg die Zahl der Fehlzeiten infolge psychischer Erkrankungen beträchtlich. Ich dachte mir damals, die Unternehmen müssten interessiert daran sein, psychische Fehlbelastungen am Arbeitsplatz zu untersuchen und zu minimieren oder sogar zu beseitigen.

Meine Annahme war ein großer Irrtum, wie ich in der Zwischenzeit lernen musste.

Die Analyse psychischer Belastungen soll im Rahmen der gesetzlich vorgeschriebenen Gefährdungsbeurteilung vorgenommen werden.

Wird sie aber nicht.

Dass dies nicht nur mein subjektiver Eindruck ist, bestätigt ein Artikel der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA). Dort steht:

Der gesetzlichen Pflicht, eine Gefährdungsbeurteilung durchzuführen, kommen in Deutschland laut den GDA-Betriebsbefragungen 2011 und 2015 nur etwa die Hälfte der Betriebe nach.

Die BAuA ging nun in einem Forschungsprojekt der Frage nach, warum dies so ist. Die Ergebnisse können Sie dem entsprechenden Bericht nachlesen: Formen von Präventionskultur in deutschen Betrieben (Download pdf-Datei).

Allerdings scheint in der ganzen Diskussion eine Frage tabu zu sein:

Wie wirkt sich das Fehlen entsprechender Sanktionen aus?

Mich würde einmal interessieren, was passiert, wenn Unternehmen die o.a. gesetzlich vorgeschriebene Gefährdungsbeurteilung nicht durchführen. Mir ist nämlich nicht bekannt, dass dies irgendwelche Folgen hätte.

Alle Vergleiche hinken, dennoch sei mir einer erlaubt.

Wir haben innerhalb geschlossener Ortschaft ein Tempolimit von 50 km/h. Lassen Sie uns in Zukunft doch einfach auf Kontrollen und Sanktionen bei Verstößen dagegen verzichten.

<ironie>
Ich bin mir sicher, alle Verkehrsteilnehmer werden innerer Einsicht und Vernunft folgen und die Geschwindigkeitsbegrenzung von sich aus einhalten. </ironie> 

Erdmann-Crew / Pixabay

 

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Warum ist Ihr Chef ein Mikromanager?

Wenn wir uns auf etwas einigen können, dann bestimmt darauf, dass jeder Mensch seine Macken hat. Nun munkelt man, dass auch Chefs Menschen sind und dass sie deswegen vor Eigenheiten nicht gefeit sind.

Wir neigen dazu, unsere Mitmenschen in bestimmte Schubladen zu stecken. Das ist einerseits verständlich, springt aber manchmal zu kurz. Denn diese Einordnung hat sehr oft mit uns selbst zu tun und damit, welche Brille wir gerade aufhaben. Es heißt also aufpassen, ob wir mit unserer Einordnung vielleicht schief liegen. Man sollte immer bereit sein, das eigene Bild vom anderen zu korrigieren.

Typisieren wir dennoch einmal. Ein gefürchteter Typ des Chefs ist der Mikromanager:

Ein Mikromanager ist eine Führungskraft, die sich sehr viel mit Einzelheiten eines von seinen Mitarbeitern oder Kollegen zu lösenden Problems beschäftigt […] Das führt zu ständigen Rückfragen und zu immer detaillierteren Aufgabenstellungen der Arbeitspakete, aber auch der zu erstellenden Berichte über Arbeitsergebnisse. Die Mitarbeiter werden […]von der eigentlichen Arbeit abgehalten, da sie ständig über den Arbeitsstand berichten müssen. Es gibt keinen Freiraum für Entscheidungen innerhalb ihres Aufgabenbereiches.

Die Konsequenzen können drastisch sein:

Der Dauerzustand eines solchen Führungsstils kann die Mitarbeiter demotivieren, die sich dann zu destruktiven Mitarbeitern entwickeln können.

Ich selbst bin ein gebranntes Kind. Ich hatte nämlich das zweifelhafte Vergnügen als Ingenieur in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem das Mikromanagement nicht nur geduldet, sondern geradezu zum höchsten Führungsprinzip erhoben wurde. Man hatte über jedes Detail in der Produktion immer und überall Bescheid zu wissen. Die schuf ein regelrechtes Klima der Angst. Im Endeffekt war dies für mich dann einer der Gründe, den Beruf zu wechseln. Der Rest ist Geschichte.

Wenn Sie wissen möchten, ob Sie unter Mikromanagement leiden oder vielleicht sogar selbst einer sind, dann lesen Sie die Beiträge von Andrea Windolph (Bist Du ein Micromanager?) und Dan McCarthy (Are You a Micromanager?).

Nachdem Sie nun herausgefunden haben, dass Sie kein Mikromanager sind, stellt sich die Frage, wie Sie mit einem derartigen Chef umgehen sollten. Claire Lew hat darauf ein paar Antworten: How to deal with a micromanaging boss.

Sie empfiehlt zunächst einmal herauszufinden, warum Ihr Chef ein Mikromanager ist. Sie selbst nennt fünf Gründe und beschreibt mögliche Abhilfe:

  1. Ihr Chef macht sich Sorgen, Sie könnten es nicht packen
    Wie immer liegt die Lösung im Gespräch. Fragen Sie Ihn, an welchen Kriterien er Ihren Erfolg misst. Woran macht er den Erfolg Ihrer Arbeit fest? Finden Sie heraus, welche Engpässe er sieht.
  2. Er hat Angst, den es geht um seinen A… oder Kopf
    Zeigen Sie Verständnis und den Willen, ihn zu unterstützen (wenn Sie das denn möchten). Was bereitet dem Chef Sorgen? Sind es Termine, bestimmte Qualitätskriterien oder geht es gar um „Politik“?
  3. Er weiß nicht, wie man es anders machen kann
    Hier heißt es, dem Chef Feedback zu seinem Arbeitsstil geben und ihm klar machen, warum Sie anders arbeiten möchten. Sie brauchen hier jede Menge Fingerspitzengefühl. Clair zeigt, wie so ein Gespräch laufen kann, aber leider in der Praxis nicht so laufen muss.
  4. Er ist ein gebranntes Kind
    Finden Sie heraus, was die Problem war, das ihm die Finger verbrannt hat. Versuchen Sie danach, die Unterschiede von dieser Situation zu der Situation herauszuarbeiten. Dies ist eine geradezu therapeutische Vorgehensweise, wie sie z.B. von Steve de Shazer beschrieben wurde („Der Dreh„).
  5. Sie selbst sind der Grund für seinen Führungsstil?
    Vielleicht liegt es an mangelnder Rückkoppelung zum Arbeitsfortschritt von Ihrer Seite aus. Vielleicht macht es Sinn, zu vereinbaren, wann und wie Informationen über den Zwischenstand geteilt werden können. Was können Sie anders machen als bisher?

Ich persönlich halte Mikromanagement für ein äußerst schädliches Führungsverhalten. Letztendlich führt es dazu, dass sich kompetente Mitarbeiter gegängelt fühlen und auf die Dauer sauer gefahren werden. Eine andere Folge kann auch das Zurückdelegieren von Aufgaben an den Chef sein („der macht es ja sowieso so, wie er will“). Die Führungskraft selbst ist überlastet, denn sie will letztendlich alles alleine machen, verbessern oder zumindest „nochmal drüber gucken“.

Sie merken schon, Mikromanagement ist unerfreulich für alle Beteiligten.

Pexels / Pixabay

 

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Das Phänomen der Bullshit Jobs

Vor einiger Zeit habe ich hier im ToolBlog schon einmal auf David Graeber und sein Buch Bullshit Jobs: Vom wahren Sinn der Arbeit hingewiesen. Damals hatte mich der Titel magisch angezogen und ich habe das Buch mittlerweile auch mit großem Gewinn gelesen.

Ausgangspunkt für das Buch war eine Polemik, die Graeber für das Strike! Magazine geschrieben hatte. Sie können das Essay online auf Englisch im Original oder in deutscher Übersetzung nachlesen. Der Artikel scheint den Nerv der Zeit getroffen zu haben, denn er hatte so viele Downloads zu verzeichnen, dass zeitweise die Server überlastet waren.

Wenn ich mich richtig erinnere, sind es zwei Kriterien, die einen Job zu einem Bullshit Job machen:

  1. Es handelt sich um eine bezahlte Tätigkeit, bei der man gar nicht bemerkte, wenn sie morgen nicht mehr ausgeübt würden. Im schlimmsten Fall ist solch ein Job nicht nur sinnlos und unnötig, sondern sogar schädlich.
  2. Selbst der Ausübende kann die Existenz seines Jobs nicht mehr rechtfertigen, nicht nur anderen, sondern auch sich selbst gegenüber.

In seinem Buch beschreibt Graeber, wie diese Bullshit-Jobs entstanden sind und warum sie immer mehr werden. Außerdem zeigt der Autor die Folgen auf, (a) für das Individuum und (b) für die Gesellschaft. Er hat auch ein paar Ideen zur Abhilfe, allerdings hat mich das entsprechende Kapitel nicht besonders optimistisch gestimmt.

Ich muss gestehen, ich stand den Ideen des New Work immer schon skeptisch gegenüber. Viele der Aussagen kommen mir sehr bekannt vor bis hin zu einem Déjà-vu. Ähnliches habe ich schon zu den Hochzeiten des Total Quality Managements gehört, einer Philosophie, die als Löwe gesprungen und dann doch als Bettvorleger gelandet ist. Leider kann und konnte ich diese Skepsis nicht so gut in Worte fassen wie ein David Graeber. Nach der Lektüre den Buches weiß ich nun nicht nur, dass ich skeptisch bez. New Work bin, sondern auch warum.

Bernd Kramer hat in Zeit online das Buch von Graeber ausführlich besprochen. Wenn Sie lieber Fernsehen schauen und den Autoren in Aktion sehen wollen, dann ist vielleicht dieses Video für Sie richtig: On Bullsh*t Jobs.

On Bullsh*t Jobs | David Graeber | RSA Replay

 

 

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Arbeitsrecht (nicht nur) für Freiberufler

Auf dem Scrumday 2018 durfte ich an einem Workshop von Dr. Vera Luickhardt und Jan Fischbach (ja genau dem, siehe Scrum in Ravensburg) teilnehmen. Thema war das Arbeitsrecht und mit Frau Dr. Luickhardt eine ausgesprochene Expertin auf der Bühne.

Im Workshop bekamen die Teilnehmer Standardfälle vorgelegt. Danach sollten Sie erklären, wie sie den Fall beurteilen und welche Schlüsse sie daraus ziehen würden. Ohne jemandem zu nahe treten zu wollen, aber ich war doch sprachlos, wie groß die Ahnungslosigkeit im Publikum war. Startup und junge Unternehmen hin oder her, aber es macht schon Sinn, grundlegende Rechte und Pflichten des Unternehmers und des Beschäftigten zu kennen. Schließlich bewegen wir uns nicht im rechtsfreien Raum, wie manche Politiker immer gerne betonen. Wenn Sie also die Geschäftsführerschaft eines kleinen Unternehmens innehaben, machen Sie sich schlau, damit es nicht irgendwann einmal ein böses Erwachen gibt.

Mein Lieblingsbeispiel hierzu ist das Arbeitszeitgesetz (ArbZG], von dem immer noch viele glauben, es habe lediglich beratenden Charakter. Dasselbe gilt auch für das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG). Dort ist zum Beispiel eine umfassende Gefährdungsbeurteilung der Arbeitsplätze vorgeschrieben. Ein Umstand, den viele Unternehmer nicht kennen oder nicht kennen wollen. Wie gesagt, es handelt sich hier um Gesetze und nicht etwa um unverbindliche Empfehlungen.

Speziell dem Arbeitsvertrag ist eine eigene Website gewidmet, die vom Berufsverband der Rechtsjournalisten e.V. betrieben wird. Viele der Leserinnen und Leser des ToolBlogs sind als Freiberufler unterwegs, für sie dürfte beispielsweise der Beitrag Freiberufler – welche Rechte und Pflichten haben Sie? von Interesse sein. Aber auch andere Punkte werden behandelt wie zum Beispiel die Vergütung oder Datenschutz am Arbeitsplatz.

Ich durfte als Trainer zusammen mit einen Arbeitsrechtler über zwanzig Jahre lang Workshops zur Führung und Arbeitsrecht moderieren und als Sicherheitsingenieur Fachkräfte für Arbeitssicherheit bei Gefährdungsbeurteilungen begleiten.

Meine Empfehlung: Nehmen Sie das Arbeitsrecht ernst. Es schränkt beileibe nicht nur ein, wie viele argwöhnen, sondern es macht auch vieles möglich.

geralt / Pixabay

 

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