Archiv der Kategorie: WorkLife

Unterbrechungen aus Sicht des Arbeitsschutzes

Dass Unterbrechungen und/oder St√∂rungen Gift f√ľr das produktive Arbeiten sind, haben Sie sicher schon am eigenen Leib erfahren. Unterbrechungen verhindern konzentriertes Arbeiten und damit das, was Cal Newport als Deep Work bezeichnet.

Der Erfinder der Pomodorotechnik, Francesco Cirillo, unterscheidet zwischen internen und externen Unterbrechungen. Interne Unterbrechungen verursachen Sie selbst, wenn Ihnen zum Beispiel w√§hrend der Erledigung einer Aufgabe einf√§llt, dass Sie noch einen Termin f√ľr den Reifenwechsel ben√∂tigen und Sie unmittelbar zum H√∂rer greifen, um in der Werkstatt anzurufen. Externe Unterbrechungen werde, der Name sagt es schon, von Ihrer Umgebung verursacht: Ein Kollege kommt herein und fragt sie etwas oder Ihr E-Mail-Programm teilt Ihnen mit, dass eine neue Nachricht eingegangen ist.

Viele dieser Unterbrechungen lassen sich abstellen. Sie können schnell notieren, dass ein Anruf beim Reifendienst fällig ist und den Anruf tätigen, wenn die Aufgabe erledigt ist. Oder Sie stellen die Benachrichtigungsfunktion Ihres E-Mail-Clients ab. Das Abstellen des Kollegen ist etwas komplizierter, geht aber mit etwas Kreativität und Willen auch.

Aber nicht alle Unterbrechungen lassen sich selbst abstellen. Manche sind systemimmanent und daher schwer beeinflussbar. Das ist erst einmal noch nicht schlimm, denn manche Unterbrechungen gehören zum Job. Schwierig wird es, wenn die Unterbrechungen als sinn- und nutzlos empfunden werden.

Das derlei St√∂rungen nicht nur das produktive Arbeiten, sondern auch die psychische Gesundheit beeintr√§chtigen k√∂nnen, zeigt¬†Prof. Dr. Thomas Rigotti in seinem Forschungsbericht, den die Bundesanstalt f√ľr Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA)¬†ver√∂ffentlicht hat. Die Lekt√ľre dieses wissenschaftlichen Berichts ist keine leichte Kost.

Wenn Ihnen eine √úbersicht √ľber die Ergebnisse in Form von Zahlen, Daten, Fakten ausreicht, dann greifen Sie zum entsprechenden Poster.

 

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Ab wann lohnt sich Automatisierung?

Wenn Sie eine Aufgabe immer und immer wieder auf die gleiche Weise erledigen m√ľssen, dann lohnt es sich dar√ľber nachzudenken, ob Sie sie in irgendeiner Weise automatisieren k√∂nnen. So lautet der wohlmeinende Ratschlag, den ich in meinen Workshops gebe. Im Prinzip stimmen die Teilnehmer zu, aber in den Gesichtern steht ein gro√ües Fragezeichen:

Ab wann lohnt sich eine Automatisierung?

Die Frage nach dem Return of Invest ist absolut berechtigt, denn schlie√ülich muss mit einem Aufwand an Zeit und M√ľhe die Automatisierung erstellt werden, ganz egal, ob Sie f√ľr ein Programm ein Makro programmieren oder Textbausteine definieren.

Cory Doctorow hat in seinem Beitrag How much time should you spend automating a routine task? eine interessante Tabelle ver√∂ffentlicht. Diese zeigt, wie viel Zeit Sie in die Automatisierung von Routineaufgaben stecken m√ľssen, damit Sie √ľber einen Zeitraum von f√ľnf Jahren einen bestimmten Zeitbetrag sparen k√∂nnen (auf die Grafik klicken).

 

Nun halte ich den Zeitraum von f√ľnf Jahren f√ľr bei weitem zu hoch gegriffen. Ich h√§tte den Zeitrahmen ein bis drei Jahre f√ľr realistischer gehalten. Aber das kann man ja selbst einmal runterrechnen. Man muss nur die Zeit dazu haben.

BTW: Wenn Sie sich bez. der Automatisierung nicht sicher sind, dann denken Sie √ľber den idealtypischen Ablauf nach und erstellen daf√ľr eine Checkliste. Das ist zwar keine Vollautomatisierung, erleichtert die Arbeit aber dennoch au√üerordentlich. Und Zeit sparen Sie auch.

 

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Should I Stay or Should I Go?

Wenn Sie zu meiner Alterkohorte gehören, dann kennen Sie sicher den Ohrwurm der Rockband The Clash: Should I stay or Should I Go. Damit machten sie ein Fass auf, denn die Frage nach dem Gehen oder Standhalten ist eines der Probleme der Philosophie und Psychologie.

Auch im Berufsleben steht man mitunter vor der Frage, wie man sich entscheiden soll. Ist es besser, im bestehenden Arbeitsverh√§ltnis zu bleiben und daf√ľr etwas Unzufriedenheit in Kauf zu nehmen oder sollte man sich nach etwas anderem umschauen. Wie wir alle wissen, kann diese „Qual der Wahl“ uns schwer im Rucksack liegen.

Falls Sie sich in einer derartigen Situation befinden, dann hilft Ihnen ein Flowchart der BBC weiter: Should I quit?. Hier werden Sie mittels eines Baumdiagramms systematisch zur (hoffentlich) richtigen Entscheidung gef√ľhrt. Probieren Sie es aus, aber nehmen Sie das Schaubild nicht allzu ernst. Und: H√∂ren Sie auf Ihren Bauch, egal, was das Diagramm anzeigt.

 

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Wie Sie mit Menschen zusammenarbeiten, die Sie nicht mögen

Oft meint es das Leben gut mit uns, manchmal aber auch nicht. Dann zum Beispiel, wenn wir gezwungen sind mit Menschen zusammenzuarbeiten, die uns von Herzen unsympathisch sind. Falls Sie auch unter diesem Problem zu leiden haben, dann hat Mark Nevins ein paar Tipps f√ľr Sie: How to Collaborate with People You Don‚Äôt Like. Er empfiehlt:

Denken Sie √ľber den Konfliktmechanismus nach

Analysieren Sie den Konfliktmechanismus und Ihren Beitrag dazu: Welche Reaktion zeigen Sie auf welches Verhalten? Wo liegen die Trigger? Bedenken Sie, dass Sie in der Regel den Anderen nicht ändern können. Sie können aber sehr wohl Ihre Reaktionen bis zu einem hohen Grad steuern.
Denken Sie au√üerdem dar√ľber nach, inwieweit Ihre Reaktion auf die weitere Entwicklung der Beziehung Einfluss hat. Tr√§gt sie eher zur Deeskalation oder zur Eskalation bei? Gibt es auch andere M√∂glichkeiten, zu reagieren? Ihre Art der Reaktion ist sicher nicht die einzig m√∂gliche. Denken Sie sich Alternativen aus. Manchmal ist es sinnvoll, sich von einem Unbeteiligten dabei helfen zu lassen und geeignete Hilfsmittel zu verwenden, z.B. das Wertequadrat.

Versuchen Sie die Perspektive des Anderen zu verstehen

Eine schwere Aufgabe, wir wissen es alle. Dennoch: Gehen Sie nicht davon aus, dass der Andere nur daf√ľr lebt, Sie zu √§rgern. So etwas kommt zwar vor, ist aber eher selten. √úberlegen Sie stattdessen, was den Anderen veranlasst, so zu handeln wie er/sie handelt. Welcher Mindset steckt dahinter? K√∂nnte es sein, dass seine/ihre Anliegen berechtigt sind und dass sie sich mit den Ihren gar nicht „bei√üen“?
Und noch einmal: Worin besteht Ihr Beitrag zu dem problematischen Verhältnis?

Agieren Sie als Problemlöser und nicht als Kritiker oder Wettbewerber

Manchmal hilft es, die Flucht nach vorn anzutreten und das Problem anzugehen. Setzen Sie sich mit der betroffenen Person zusammen und √ľberlegen Sie gemeinsam, wie Sie eine tragf√§hige Arbeitsbeziehung herstellen. Sie haben es gelesen: Es hei√üt Arbeitsbeziehung und nicht Liebesbeziehung. Ich gebe zu, f√ľr so ein Gespr√§ch muss man schon den ganzen Mut zusammennehmen. Vielleicht k√∂nnen Sie einen neutralen Dritten bitten, ein Art Moderation vorzunehmen. Ich selbst habe als Beteiligter schon erlebt, dass das funktioniert hat.

√úberpr√ľfen Sie √úbertragungsph√§nomene

Ein zusätzlicher Hinweis von mir. Vielleicht kennen Sie das Phänomen. Da betritt ein Mitmensch den Raum und Sie wissen sofort, der/die ist mir unsympathisch. Dabei hat die Andere noch gar nichts gemacht. Da Sie aber nun schon einmal diese Brille aufhaben, werden Sie am Anderen nur noch Verhaltensweisen entdecken, die Ihre Einschätzung bestätigen. Überlegen Sie in einem solchen Fall doch einmal, an wen Sie die entsprechende Person erinnert. Sieht er/sie aus, wie jemand, mit dem Sie schon einmal unangenehme Erfahrungen gemacht haben? Verhält sie sich so in Gestik, Mimik? Graben Sie ruhig ein wenig, es mag schon länger her sein.
Bleiben Sie auf jeden Fall bereit, Ihr Urteil zu revidieren. Die Person mag zwar so aussehen wie der fiese Onkel Alex aus Ihrer Kindheit, er ist aber nicht Onkel Alex.

Emily Conklin hat die Hinweise und noch ein paar mehr in einer Infografik zusammengefasst:
9 Ways to Work With Difficult People.

 

 

B√ľcher zum Thema¬†(Werbung)

Besprechungen hier und hier.

 

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Sind Sie leistungsstark oder arbeitss√ľchtig?

Wer des Denglischen m√§chtig ist, wird bemerkt haben, dass sich in den Personalabteilungen deutscher Unternehmen der Ausdruck „Performer“ in den Auspr√§gungen „low“ und „high“ breitgemacht hat. Demnach versteht man unter einem High Performer einen leistungsstarken Mitarbeiter (was immer das ist) und unter einem Low Performer das Gegenteil davon.

Bei der Beurteilung lohnt es sich, genau hinzuschauen. Nur weil jemand ordentlich Staub aufwirbelt, hei√üt das noch lange nicht, dass die Leistung stimmt. Ich hatte mal einen Kommilitonen, dem konnte man w√§hrend des Praktikums im Labor sprichw√∂rtlich die Schuhe besohlen und dennoch war er immer mit den Aufgaben am schnellsten fertig. „Keine √ľberfl√ľssigen Bewegungen“ war seine Devise. Ein wahrer Meister des √∂konomischen Arbeitens.

Insofern macht es Sinn, zwischen Leistungsstärke und Arbeitssucht zu unterscheiden. Denn gerade letztere sind eher Opfer als Täter. Jacquelyn Smith stellt 4 Subtle Differences Between Workaholics And High Performers vor, als da sind:

  1. Leistungsstarke Menschen kennen ihren Wert.
    Arbeitss√ľchtige lassen ihren Wert von anderen bestimmen
  2. Leistungsstarke geben 100%, aber nur dann, wenn es darauf ankommt.
    Arbeitss√ľchtige 110%, und zwar immer
  3. Leistungsstarke Menschen ergreifen die Initiative.
    Arbeitss√ľchtige reagieren
  4. Leistungsträger machen Geschäfte.
    Workaholics sind beschäftigt

Jacquelyn zitiert in ihrem Beitrag den Kollegen Jullien Gordon, der in High Performers vs. Workaholics: 7 Subtle Differences noch einige Unterschiede mehr beschreibt. In seinem Beitrag gibt er auch einige Hinweise, wie man der Workoholic-Falle entgehen kann.

Ein interessanter Artikel.

Ob Sie tats√§chlich arbeitss√ľchtig sind, k√∂nnen Sie mit dieser Infografik von¬†¬†Lionel Valdellon grob √ľberschlagen:

 

 

 

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Wie sich Menschen ihre Arbeitszeit w√ľnschen

Zum Thema Arbeitszeit klaffen die Meinungen weit auseinander. W√§hrend die einen am liebsten den 12-Stunden-Tag wieder einf√ľhrem m√∂chten (aus „Flexibilit√§tsgr√ľnden“, wie es hei√üt), experimentieren andere mit der 4-Tage-Woche. Was viele nicht wissen, dass es ein Gesetz gibt, dass in Deutschland die Arbeitszeiten regelt: Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG). Hierbei ist noch einmal festzuhalten, dass das ArbZG nicht lediglich beratenden Charakter hat, wie viele meinen. Es ist ein Gesetz und daher verbindlich.

Nun sind Gesetze nicht in Stein gemei√üelt und bis auf wenige Ausnahmen nicht f√ľr die Ewigkeit gemacht. Schlie√ülich √§ndern sich gesellschaftliche Gegebenheiten, denen der Gesetzgeber durch Anpassungen Rechnung tragen sollte. Wichtige Grundlagen zur Entscheidungsfindung liefern hierzu wissenschaftliche Studien.

Die Bundesanstalt f√ľr Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin hat nun eine Befragung zu Arbeitsw√ľnschen von Besch√§ftigten in Deutschland durchgef√ľhrt und ver√∂ffentlicht¬†(pdf-Datei).

Untersucht wurden u.a.:

  • wie Arbeitszeitw√ľnsche und -realit√§ten derzeit zusammenpassen
  • ob die Arbeitszeit verl√§ngert oder verk√ľrzt werden soll und wie die Chancen stehen, dass diesen W√ľnschen entsprochen wird
  • inwieweit f√ľr die Besch√§ftigten ein zeitlicher Handlungsspielraum gegeben ist
  • wie sich Diskrpanzen aus Wunsch und Wirklichkeit auf die Gesundheit auswirken

Gerade habe ich die Lekt√ľre des bemerkenswerten Buchs Die Erfindung der Leistung von Nina Verheyen beendet (Leseempfehlung!). Sie finden dort auch einen Abschnitt zum Thema Arbeitszeit, in dem sie schreibt:

Im Deutschen Reichstag dagegen schmetterten Vertreter der Industrie noch 1904/05 den Vorschlag ab, die Arbeitszeit zumindest f√ľr Frauen auf 10 Stunden zu begrenzen. […] Man m√ľsse schlie√ülich auf dem Weltmarkt mithalten k√∂nnen.

Die Zeiten haben sich geändert, die Argumente offenbar nicht.

BTW: Sie bekommen das Buch von Nina Verheyen derzeit f√ľr kleines Geld bei der Bundeszentrale f√ľr Politische Bildung. Also nichts wie hin!

JESHOOTS-com / Pixabay

 

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Wieso können Sie nicht zuhören?

Die meisten Menschen stimmen der Aussage sicherlich zu, dass das Zuhören eine wichtige, wenn nicht vielleicht die wichtigste kommunikative Fähigkeit des Menschen ist. Offensichtlich besteht hier Einigkeit. Allerdings fragt man sich, warum dann so wenig Mitmenschen zuhören können.

Besonders augenf√§llig wird dies bei den uns√§glichen Talkshows √† la „Hart, aber fair“, so sich die Teilnehmer immer wieder ins Wort fallen, weil sie glauben, durch √úberschreien des Gespr√§chspartners beim Zuh√∂rer punkten zu k√∂nnen. Wir alle wissen, das Gegenteil ist der Fall, es sei denn, man hat Spa√ü am Krawall.

Manche Autoren, z. B. Peter Senge, unterscheiden in diesem Zusammenhang zwischen Diskussion und Dialog. In der Diskussion geht es darum, im Wettstreit der Argumente eine angemessene L√∂sung f√ľr ein Problem zu finden. Der Dialog dient zum besseren Verst√§ndnis des Gegen√ľbers: Was ist es, das ihn so denken l√§sst, wie er denkt? Sowohl Diskussion als auch Dialog haben ihre Berechtigung, man muss nur wissen, wann man was tut. Dennoch behaupte ich, dass wir in der Regel zuviel diskutieren und zu wenig im Dialog stehen.

Ein Dialog kann ohne aufmerksames aktives Zuhören nicht funktionieren. Um meine Partnerin/meinen Partner verstehen zu können, muss ich mich ganz auf ihn/sie einlassen, sonst wird das nichts. Leider ist dies leichter gesagt als getan. Oft stehen wir uns beim aufmerksamen Zuhören selbst im Weg. Stephanie Vozza erklärt uns in ihrem Artikel 6 reasons why you’re a bad listener (and how to change it), warum dies so ist:

1. Sie reden von Natur aus gerne

Denken Sie an die Diskutanten in den Talkshows. Sich immer in den Vordergrund zu schieben, macht auf die Dauer einsam, denn das mag niemand. Ihr Gesprächspartner nicht und auch die Zuhörer, wenn es sie gibt. Es wirkt einfach dominant, auch wenn das wahrscheinlich gar nicht Ihre Absicht ist. Vielleicht hilft dieser Hinweis:

Fragen Sie viel und behaupten Sie wenig!

2. Sie urteilen √ľber Ihr Gegen√ľber

Hier hilft ein Blick in die Bibel (Matth. 7,1-2)

Richtet nicht, damit ihr nicht gerichtet werdet. Denn wie ihr richtet, werdet ihr gerichtet werden; und mit welchem Maß ihr messt, wird euch zugemessen werden.

Schwer einzuhalten, wie wir alle wissen. Aber dennoch sollten wir zumindest in der Lage sein, unser Urteil zu revidieren.

3. Sie sind voreingenommen und haben einen verzerrten Blick

Hier gilt analog das unter 2. Geschriebene.

4. Ihr Ego steht Ihnen im Weg

Besonders F√ľhrungskr√§fte glauben, stets das Heft in die Hand nehmen zu m√ľssen um so die Kontrolle zu behalten. Meistens n√ľtzt das nichts, im schlimmsten Fall schadet das sogar. Sie haben auf das, was zwischen den Ohren Ihres Gespr√§chspartners stattfindet, ohnehin nur begrenzten Einfluss. Wenn immer nur Sie reden, werden Sie nie erfahren, was Ihre Mitarbeiter denken.

5. Sie versuchen, nebenher noch etwas anderes zu tun

Es ist nahezu unm√∂glich, auf verschiedenen Dinge gleichzeitig zu h√∂ren. Und au√üerdem ist es schlichtweg unh√∂flich. Glauben Sie ja nicht, Ihr Partner w√ľrde nicht merken, wenn Sie sich nebenbei mit etwas anderem besch√§ftigen.

6. Sie schalten bei dem Partner einfach ab

Oft h√∂re ich in meinen Workshops, es sei sinnlos, mit XY zu reden. Man wisse ja ohnehin, wie er/sie reagieren w√ľrde. Stimmt, wenn Sie das wirklich sicher wissen, dann ist das wirklich sinnlos. Aber wissen Sie es tats√§chlich sicher? Oder dr√ľcken Sie sich nur darum, sich mit anderen Argumenten und Meinungen auseinanderzusetzen?

 

W√§hrend einer Veranstaltung vor vielen Jahren hatte ich Gelegenheit, mich mit einer der Protagonisten des NLP, Robert Dilts, zu unterhalten. Vorher und auch nachher ist mir nie wieder ein Mensch begegnet, der so zuh√∂ren k√∂nnte. Er gab mir tats√§chlich das Gef√ľhl, er sein in diesem Moment ganz allein f√ľr mich da.

Eine beneidenswerte Fähigkeit!

jamesoladujoye / Pixabay

 

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Die Wahrheit √ľber Arbeitsschutz in manchen deutschen Unternehmen

Wie einige der Leserinnen und Leser wissen, habe ich mir vor einigen Jahren eine Ausbildung zum Sicherheitsingenieur geg√∂nnt. Nat√ľrlich hatte ich auch gesch√§ftliche Interessen. Alle Welt sprach und schrieb damals √ľber psychische Gesundheit, gleichzeitig stieg die Zahl der Fehlzeiten infolge psychischer Erkrankungen betr√§chtlich. Ich dachte mir damals, die Unternehmen m√ľssten interessiert daran sein, psychische Fehlbelastungen am Arbeitsplatz zu untersuchen und zu minimieren oder sogar zu beseitigen.

Meine Annahme war ein großer Irrtum, wie ich in der Zwischenzeit lernen musste.

Die Analyse psychischer Belastungen soll im Rahmen der gesetzlich vorgeschriebenen Gefährdungsbeurteilung vorgenommen werden.

Wird sie aber nicht.

Dass dies nicht nur mein subjektiver Eindruck ist, best√§tigt ein Artikel der Bundesanstalt f√ľr Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA). Dort steht:

Der gesetzlichen Pflicht, eine Gef√§hrdungsbeurteilung durchzuf√ľhren, kommen in Deutschland laut den GDA-Betriebsbefragungen 2011 und 2015 nur etwa die H√§lfte der Betriebe nach.

Die BAuA ging nun in einem Forschungsprojekt der Frage nach, warum dies so ist. Die Ergebnisse können Sie dem entsprechenden Bericht nachlesen: Formen von Präventionskultur in deutschen Betrieben (Download pdf-Datei).

Allerdings scheint in der ganzen Diskussion eine Frage tabu zu sein:

Wie wirkt sich das Fehlen entsprechender Sanktionen aus?

Mich w√ľrde einmal interessieren, was passiert, wenn Unternehmen die o.a. gesetzlich vorgeschriebene Gef√§hrdungsbeurteilung nicht durchf√ľhren. Mir ist n√§mlich nicht bekannt, dass dies irgendwelche Folgen h√§tte.

Alle Vergleiche hinken, dennoch sei mir einer erlaubt.

Wir haben innerhalb geschlossener Ortschaft ein Tempolimit von 50 km/h. Lassen Sie uns in Zukunft doch einfach auf Kontrollen und Sanktionen bei Verstößen dagegen verzichten.

<ironie>
Ich bin mir sicher, alle Verkehrsteilnehmer werden innerer Einsicht und Vernunft folgen und die Geschwindigkeitsbegrenzung von sich aus einhalten. </ironie> 

Erdmann-Crew / Pixabay

 

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David Allen √ľber Produktivit√§t in Organisationen

Der Erfinder von GTD gab unl√§ngst einem s√ľdafrikanischen Fernsehsender ein Interview, in dem er sich √ľber Produktivit√§t in Organisationen √§u√üerte. Sehen Sie selbst:

David Allen on how organisations can increase productivity

 

 

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Warum ist Ihr Chef ein Mikromanager?

Wenn wir uns auf etwas einigen können, dann bestimmt darauf, dass jeder Mensch seine Macken hat. Nun munkelt man, dass auch Chefs Menschen sind und dass sie deswegen vor Eigenheiten nicht gefeit sind.

Wir neigen dazu, unsere Mitmenschen in bestimmte Schubladen zu stecken. Das ist einerseits verständlich, springt aber manchmal zu kurz. Denn diese Einordnung hat sehr oft mit uns selbst zu tun und damit, welche Brille wir gerade aufhaben. Es heißt also aufpassen, ob wir mit unserer Einordnung vielleicht schief liegen. Man sollte immer bereit sein, das eigene Bild vom anderen zu korrigieren.

Typisieren wir dennoch einmal. Ein gef√ľrchteter Typ des Chefs ist der Mikromanager:

Ein Mikromanager ist eine F√ľhrungskraft, die sich sehr viel mit Einzelheiten eines von seinen Mitarbeitern oder Kollegen zu l√∂senden Problems besch√§ftigt […] Das f√ľhrt zu st√§ndigen R√ľckfragen und zu immer detaillierteren Aufgabenstellungen der Arbeitspakete, aber auch der zu erstellenden Berichte √ľber Arbeitsergebnisse. Die Mitarbeiter werden […]von der eigentlichen Arbeit abgehalten, da sie st√§ndig √ľber den Arbeitsstand berichten m√ľssen. Es gibt keinen Freiraum f√ľr Entscheidungen innerhalb ihres Aufgabenbereiches.

Die Konsequenzen können drastisch sein:

Der Dauerzustand eines solchen F√ľhrungsstils kann die Mitarbeiter demotivieren, die sich dann zu destruktiven Mitarbeitern entwickeln k√∂nnen.

Ich selbst bin ein gebranntes Kind. Ich hatte n√§mlich das zweifelhafte Vergn√ľgen als Ingenieur in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem das Mikromanagement nicht nur geduldet, sondern geradezu zum h√∂chsten F√ľhrungsprinzip erhoben wurde. Man hatte √ľber jedes Detail in der Produktion immer und √ľberall Bescheid zu wissen. Die schuf ein regelrechtes Klima der Angst. Im Endeffekt war dies f√ľr mich dann einer der Gr√ľnde, den Beruf zu wechseln. Der Rest ist Geschichte.

Wenn Sie wissen möchten, ob Sie unter Mikromanagement leiden oder vielleicht sogar selbst einer sind, dann lesen Sie die Beiträge von Andrea Windolph (Bist Du ein Micromanager?) und Dan McCarthy (Are You a Micromanager?).

Nachdem Sie nun herausgefunden haben, dass Sie kein Mikromanager sind, stellt sich die Frage, wie Sie mit einem derartigen Chef umgehen sollten. Claire Lew hat darauf ein paar Antworten: How to deal with a micromanaging boss.

Sie empfiehlt zun√§chst einmal herauszufinden, warum Ihr Chef ein Mikromanager ist. Sie selbst nennt f√ľnf Gr√ľnde und beschreibt m√∂gliche Abhilfe:

  1. Ihr Chef macht sich Sorgen, Sie könnten es nicht packen
    Wie immer liegt die Lösung im Gespräch. Fragen Sie Ihn, an welchen Kriterien er Ihren Erfolg misst. Woran macht er den Erfolg Ihrer Arbeit fest? Finden Sie heraus, welche Engpässe er sieht.
  2. Er hat Angst, den es geht um seinen A… oder Kopf
    Zeigen Sie Verst√§ndnis und den Willen, ihn zu unterst√ľtzen (wenn Sie das denn m√∂chten). Was bereitet dem Chef Sorgen? Sind es Termine, bestimmte Qualit√§tskriterien oder geht es gar um „Politik“?
  3. Er weiß nicht, wie man es anders machen kann
    Hier hei√üt es, dem Chef Feedback zu seinem Arbeitsstil geben und ihm klar machen, warum Sie anders arbeiten m√∂chten. Sie brauchen hier jede Menge Fingerspitzengef√ľhl. Clair zeigt, wie so ein Gespr√§ch laufen kann, aber leider in der Praxis nicht so laufen muss.
  4. Er ist ein gebranntes Kind
    Finden Sie heraus, was die Problem war, das ihm die Finger verbrannt hat. Versuchen Sie danach, die Unterschiede von dieser Situation zu der Situation herauszuarbeiten. Dies ist eine geradezu therapeutische Vorgehensweise, wie sie z.B. von Steve de Shazer beschrieben wurde („Der Dreh„).
  5. Sie selbst sind der Grund f√ľr seinen F√ľhrungsstil?
    Vielleicht liegt es an mangelnder R√ľckkoppelung zum Arbeitsfortschritt von Ihrer Seite aus. Vielleicht macht es Sinn, zu vereinbaren, wann und wie Informationen √ľber den Zwischenstand geteilt werden k√∂nnen. Was k√∂nnen Sie anders machen als bisher?

Ich pers√∂nlich halte Mikromanagement f√ľr ein √§u√üerst sch√§dliches F√ľhrungsverhalten. Letztendlich f√ľhrt es dazu, dass sich kompetente Mitarbeiter geg√§ngelt f√ľhlen und auf die Dauer sauer gefahren werden. Eine andere Folge kann auch das Zur√ľckdelegieren von Aufgaben an den Chef sein („der macht es ja sowieso so, wie er will“). Die F√ľhrungskraft selbst ist √ľberlastet, denn sie will letztendlich alles alleine machen, verbessern oder zumindest „nochmal dr√ľber gucken“.

Sie merken schon, Mikromanagement ist unerfreulich f√ľr alle Beteiligten.

Pexels / Pixabay

 

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