Archiv der Kategorie: Projektmanagement

Der Unterschied zwischen Kanban und Scrum

Ich beschäftige mich nun schon geraume Zeit mit Scrum und sehe mich einem Phänomen gegenüber, dass ich auch von anderen Lernbereichen schon kenne. Wenn ich eine Tür öffne, erscheinen dahinter gleich mehrere, die zunächst verschlossen sind. Oder andersherum: Immer wenn ich denke, ich hätte etwas verstanden, dann tauchen wieder neue Fragen auf.

Beispielsweise die, worin eigentlich der Unterschied zwischen Kanban und Scrum besteht. Kanban kenne ich noch aus dem Automotivebereich, aber nicht umsonst unterscheidet die Wikipedia zwischen Kanban als Methode der Prozesssteuerung und Kanban in der Softwareentwicklung. Meine Verwirrung war perfekt als ich dann auch noch von Scrumban lesen musste.

Klar, hier war Recherche angesagt und hier ist meine derzeitige Ausbeute:

  • Planview LeanKit: Kanban vs. Scrum: What are the differences? [Link]
  • Alexander Sergeev: What’s the Difference Between Scrum and Kanban? [Link]
  • Yatin Pawar: 7 key differences between Scrum and Kanban [Link]

Am hilfreichsten war der Artikel meines Freundes Jan Fischbach auf dem Teamworkblog: Lean, Scrum, Agile und Kanban im Vergleich (so, dass man es versteht). In seinem Beitrag erwähnt Jan auch das Minibuch von Henrik Kniberg und Matthias Skarin. Eine wirklich wertvolle Empfehlung. Vor allem aber hält Jan sein Versprechen „so, dass man es versteht“.

Nein, ich werde hier nicht zusammenfassen, was denn nun der Unterschied zwischen Kanban und Scrum ist. Erstens bin ich noch nicht am Ende meiner Fragen (s.o.) und zweitens tun sich für mich schon wieder neue Fragen auf.

Monfocus / Pixabay

 

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Scrum: Stolperfallen und Lösungen

Scrum und Agilität sind derzeit in aller Munde. Bis April gehörte ich zu den Ahnungslosen, die sich unter Scrum nicht allzu viel bis gar nichts vorstellen konnten. Nach der Teilnahme an einem Seminar mit Jan Fischbach hat sich das etwas geändert, mittlerweile kann ich den Gesprächen der Fachleute wenigstens einigermaßen kompetent zuhören.

Jan hat es in dem Training geschafft, mich wirklich für das Thema „anzuspitzen“, der Scrum Day in Filderstadt tat sein Übriges. Nach der Lektüre vieler Fachartikel und Bücher zum Thema Scrum ist mir eines klar geworden:

It’s simple but not easy.

Übrigens muss man den Urhebern von Scrum, Jeff Sutherland und Ken Schwaber zugute halten, dass sie daraus nie einen Hehl gemacht haben. Im Scrum Guide (pdf-Datei] schreiben sie:

Scrum ist leichtgewichtig, einfach zu verstehen, schwierig zu meistern.

Der Teufel steckt im Detail und in der Anwendung von Scurm gibt es einige Fallstricke. Mishkin Berteig hat 24 Common Scrum Pitfalls zusammengefasst. Die Fallstricke reichen von „Exzessiver Vorbereitung/Planung“ über „Zuweisung von Aufgaben“ bis hin zur „Anwesenheit der Scrum Master“. Zu jedem Fallstrick gibt es eine kurze Beschreibung und einen Link zu einem weiterführenden Beitrag.

Leider sehe ich mich (noch) nicht in der Lage, den Nutzwert des Artikels von Mishkin zu beurteilen. Allerdings gibt es dazu viele Kommentare, die einen näheren Blick sicher wert sind.

Viele Fragen, die die Umsetzung von Scrum aufwirft, kommen mir als Organisationsentwickler bekannt vor, Déjà-vu sozusagen. Es würde sich für die Agilisten und Scrummer m. E. durchaus lohnen, einmal über den Tellerrand in Richtung Gruppendynamik oder Problemlösungsmethodik zu schauen.

Da gäbe es für sie einiges zu entdecken.

 

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Infos über Scrum und Märchen darüber

Dieses Jahr hatte ich zum ersten Mal das Vergnügen, beim Scrum Day in Filderstadt dabei zu sein. Für mich, der ich mit Scrum Neuland betrete, war die Veranstaltung äußerst lehrreich und hat wesentlich dazu beigetragen, dass meine Lernkurve seitdem stark angestiegen ist. Neben spannenden Vorträgen und Workshops kam auch das Netzwerken nicht zu kurz, ich habe viele nette und interessante Menschen kennengelernt. Ein Highlight war für mich das Open Space am Nachmittag des ersten Tages, dass ich zusammen mit Jan Fischbach und Edgar Rodehack begleiten durfte (s. Beweisfoto).

Jan hatte mir in auch die Session Barry Overeem empfohlen: The Scrum Master as a Change Facilitator. Kurz und klein, die Empfehlung von Jan war goldrichtig, das Hingehen hat sich gelohnt.

Von Barry stammt auch ein Artikel, in dem er einen überblick über 10 Mythen zu Scrum gibt: A Summary of the 10 Scrum Myths. Diese sind:

  1. Ein Scrum Master muss während des Daily Scrums anwesend sein
  2. Der Sprint-Backlog darf sich während eines Sprints nicht ändern
  3. Releases gibt es nur am Ende eines Sprints
  4. Das Product Backlog muss aus User Stories bestehen
  5. Das Product Backlog ist priorisiert
  6. Der Product Owner ist ein Bevollmächtigter der Stakeholder
  7. Der Scrum Master muss jedes Problem lösen
  8. Der Scrum Master ist ein Junior Agile Coach
  9. Im Scrum sind Story Points erforderlich
  10. Im Scrum gibt es keine Planung.

Ich gebe zu, Irrtum (2) bin auch ich aufgesessen. Aber man lernt ja dazu.

Wenn Sie jetzt so gar nichts mit diese Ausdrücken anfangen können, aber gerne wissen möchten, um was es bei Scrum eigentlich geht, dann empfehle ich Ihnen diese Quellen für eine erste Übersicht:

  • Für eilige Leser: Der Wikipedia-Artikel auf die Schnelle
  • Der Scrum Guide, auch in Deutsch erhältlich (Die Grundlage, ein Muss!)
  • Agiles Projektmanagement mit Scrum, eine Präsentation von Eric Dreyer (pdf)
  • SCRUM, eine agile Methode zur Software Entwicklung. Seminararbeit von Raffael Schweitzer (pdf)
  • Scrum auf einer Seite von William C. Wake (pdf)
  • Scrum kompakt von Angelika Drach, Christoph Mathis (pdf)
  • Scrum – Auf dem Bierdeckel erklärt, diverse Autoren (pdf)

Eine kritische Würdigung von Scrum unternimmt Mark Harwardt in seiner Magisterarbeit:
Wasserfallmodell versus Scrum – Ist der gute Ruf der agilen Methode gerechtfertigt? (pdf)

Eine Anmerkung zum Schluss:
Besonders der Bierdeckel-Titel verleitet zu der Auffassung, Scrum sei einfach. Das stimmt nur zum Teil. Scrum ist

Einfach zu verstehen, aber schwierig zu meistern.

So die Väter des Ansatzes Jeff Sutherland und Ken Schwaber im Scrum Guide.
Ich finde, auch der erste Teil dieses Satzes stimmt nur bedingt.

 

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Scrum: Von null bis etwas Ahnung

Seit einigen Jahren bewege ich mich nun auf diversen PM-Camps und habe nie einen Hehl daraus gemacht, dass ich von einigen diskutierten Ansätzen wenig bis keine Ahnung habe. Insbesondere was Scrum angeht, habe ich zwar hier und da das eine oder andere aufgeschnappt, von soliden Kenntnissen konnte aber keine Rede sein.

Höchste Eisenbahn also, den Zustand der Unkenntnis zu beseitigen. Letzte Woche durfte ich nun in Berlin auf Einladung meines lieben Kollegen und Freundes Jan Fischbach an einem seiner Scrum-Master-Trainings teilnehmen. Und ich muss sagen, nun fühle ich mich für weitere einschlägige Erkundungen gut gerüstet. Ich weiß nun, was die Werte, die Rollen, Artefakte und Ereignisse sind. Vor allem aber ist mir klar geworden, das Scrum weniger eine Projektmanagementmethode, sondern vielmehr ein Rahmen für Teams ist, um Ziele mit hoher Produktivität zu erreichen (und natürlich noch ein paar andere Dinge mehr).

Nun ist es ja nicht etwa so, dass ich in den vergangenen Monaten nicht versucht hätte, mir Kenntnisse bez. Scrum anzueignen. Startpunkt für derlei Unternehmungen ist bei mir zumeist ein Buch aus der berühmten Dummie-Reihe. So auch hier:

Allerdings muss ich gestehen, dass ich beim ersten Lesen nur Bahnhof verstanden habe. Das wird sich nach dem Seminarbesuch sicher ändern. Also ein neuer Versuch.

Das Seminar hat großen Spaß gemacht, nicht zuletzt deshalb, weil wir Teilnehmer uns den Stoff in Kleingruppenarbeit und durch Simulationen selbst erarbeiten durften. Eduscrum heißt die Methode: Scrum lernen durch Scrum tun. Die notwendigen Inputs von Jan waren kurz, knapp, knackig und vor allem auch humorvoll. Und ganz neidlos muss ich anerkennen, dass Jan sein Handwerkszeug versteht. Nicht nur als Scrum-Spezialist, sondern gerade auch als Trainer.

Vielen Dank.

Jan und Stephan

Achtung! In Berlin habe ich Blut geleckt. Es kann also durchaus sein. dass in der Zukunft hier der eine oder andere Artikel über Scrum & Co. erscheint. Ich hoffe, das stört nicht.

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10 einfache E-Mail-Regeln für Teams

Immer mehr Teams ersetzen in ihrer Zusammenarbeit die gute alte Tante E-Mail durch eigens dafür konzipierte Software (Groupware). Bekannte Beispiele für solche Anwendungen sind etwa Asana, Trello, Jira & Co. (hier eine kleine Übersicht).
Dennoch weiß ich von meinen Kunden, dass auch heute noch besonders innerhalb gemeinsamer Projekte unterschiedlicher Firmen immer noch auf das Medium E-Mail zurückgegriffen wird.

Für solche Fälle hat Boris Veldhuijzen van Zanten seinen Artikel 10 simple rules to make email (within teams) more efficient geschrieben. Er empfiehlt.

  1. Antworten Sie nicht auf jede Nachricht
    Auch wenn Sie ein höflicher Mensch sind, sollten Sie sich fragen, ob tatsächlich jeder Mail ein „Dankeschön“ folgen muss. Das bläht den Eingangskorb Ihrer Partner auf und lenkt sie ab. Sparen Sie sich überflüssige Reaktionen.
  2. Schreiben Sie nicht wegen jeder Kleinigkeit
    Nicht jeder Gedankenblitz muss sofort in eine E-Mail umgesetzt werden. Machen Sie sich stattdessen Notizen und gehen Sie diese später noch einmal durch. Dann können Sie immer noch entscheiden, ob Sie eine Nachricht absetzen möchten.
  3. Fragen Sie die E-Mail-Vorlieben Ihrer Partner ab
    Klären Sie im Team ab, wie die E-Nachrichten gestaltet werden sollen. Kann man Sie irgendwie standardisieren. Sie merken schon, wenn Sie das konsequent zu Ende denken, landen Sie zwangsläufig bei der Groupware.
  4. Je kürzer die Mail, desto besser
    Das muss nicht weiter erklärt werden. Die E-Mail ist digital das, was die Postkarte analog ist. Kennen Sie die zwei-, drei-, vier-, fünf-Sätze-Verpflichtung?
  5. Ist die E-Mail tatsächlich das beste Medium für die Nachricht?
    Manchmal ist es besser von schriftlich auf mündlich zu wechseln. Insbesondere, wenn es um heikle oder konfliktbeladene Dinge geht. Es gibt ja auch noch andere Medien, wie z.B. Skype oder das gute alte Telefon. Für extrem kurze Fragen, die einer extrem kurzen Antwort bedürfen, ist der firmeninterne Messenger die richtige Lösung.
  6. Halten Sie Ihre Gefühle außen vor
    Ich habe in meiner Laufbahn schon die schlimmsten Dinge infolge missverstandener E-Mails erlebt. Da helfen auch keine Emojis. Schreiben Sie keine E-Mails, wenn Sie ärgerlich sind. Greifen Sie stattdessen zum Telefonhörer oder noch besser: Gehen Sie hin und suchen das persönliche Gespräch.
  7. Verschicken Sie keine ellenlange Anhänge
    Nicht alle Unternehmen stellen ihren Mitarbeitern unbegrenzten Speicherplatz zur Verfügung. Richten Sie für die Zusammenarbeit ein gemeinsames Laufwerk für Dokumente ein. Wie Sie so etwas professionell bewerkstelligen, zeigen Ihnen Jan Fischbach und Wolf Steinbrecher im Praxisbuch Informationsmanagement.
  8. Verwenden Sie CC sparsam
    Benutzen Sie CC bitte nicht nur deshalb, weil Sie es können. Je mehr Leute Sie im Verteiler stehen haben, desto weniger von diesen Leuten werden Ihre Nachricht lesen. Oft ist ein aufgedunsener CC-Verteiler doch nur ein Merkmal einer ausgeprägten Absicherungsmentalität
  9. Benutzen Sie BCC, wenn es angebracht ist
    Wenn Sie doch einmal eine Nachricht an viele Absender schicken müssen, verwenden Sie die BCC-Funktion. Nicht jeder will jedem seine E-Mail-Adresse zukommen lassen.
  10. Verschicken Sie überhaupt keine E-Mail
    Das Versenden von E-Mails ist zwar einfach, aber nicht immer angebracht. Gehen Sie bitte verantwortungsvoll mit E-Mails um. Ihre Partner werden es Ihnen danken.

Postkasten Arona

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Update: Der Emergent Task Planner und andere Tools

Der Titel ist paradox, ich gebe es zu. Schließlich ist der Clou am Unvorhergesehen, dass man es nicht vorhersehen kann. Und was man nicht vorhersehen kann, das kann man auch nicht planen. Ist doch logisch, oder? Diese einfache Wahrheit kann auch David Seah mit seinem “Emergent Task Planner (ETP)” nicht umstoßen. Allerdings hilft der ETP dabei, mit Unvorhergesehenem effizienter umzugehen. David schreibt:

The Emergent Task Planner (or ETP) is a daily planning sheet that provides a way for you to structure your day in the face of uncertainty. By helping you visualize the time you have, you can get a sense of just how much work you can get done done.

David bedient sich bei seinem ETP einer ausgefeilten Variante des Time-boxing, einer Methode, die auch bei der Pomodoro-Technik angewandt wird. David stellt auf seiner Website eine ausführliche, hübsch aufgemachte Anleitung zum Herunterladen zur Verfügung. Dort gibt es auch die Druckvorlagen für die Formulare seiner Methode, sogar in Deutsch. Ich selbst organisiere meine Bürotage ähnlich, wenn auch nicht so ausgeklügelt.

In seinem Artikel A Variety of Downloadable Productivity Tools hat David nun einige weitere Werkzeuge aufgelistet. Aus gegebenem Anlass, wie es so schön heißt, werde ich mir den Fast Book Outliner und den NaNoWriMo 2017 Word Counting Calendar (hoffentlich bald auch in einer 2018er-Version). Ersterer dient zum Anfertigen von Buchauszügen, letzterer zum Besiegen des inneren Schweinehunds beim Schreiben.

Wie gesagt, das sind die Tools, die ich gerade interessant finde, für Sie ist vielleicht etwas anderes gerade von Nutzen.

StockSnap / Pixabay

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Was Google über die Effektivität von Teams denkt

Ich bin ja ein bisschen skeptisch, wenn ich höre, dass Google als Modell für die neue Arbeitswelt hingestellt wird. Aber sei’s drum, interessant sind die Impulse aus diesem Unternehmen allemal.

In einem Vortrag erzählt Julia Rozovsky, was ein effektives Team von den anderen unterscheidet: How Google thinks about team effectiveness. Sie beruft sich dabei auf Studien, die intern bei Google angestellt wurden. Rozovsky beantwortet in ihrem Vortrag die Fragen:

  1. Können wir als Team Risiken eingehen ohne Angst vor Unsicherheit oder Verlegenheit zu haben?
  2. Können wir aufeinander zählen um rechtzeitig Ergebnisse hoher Qualität zu erreichen?
  3. Sind unsere Ziele, Rollen und Maßnahmenpläne klar?
  4. Arbeiten wir an etwas, das auch jedem von uns persönlich etwas bedeutet?
  5. Sind wir davon überzeugt, dass die Arbeit, die wir tun, von Bedeutung ist?

Wenn diese Fragen im Team mit „Ja“ beantwortet werden, dann ist die Wahrscheinlichkeit sehr groß, dass ein Team auch als effektiv anzusehen ist.

Aber sehen und hören Sie selbst;

Julia Rozovsky How to Build a Great Team

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Vom Umgang mit schwierigen Kollegen

Wir kennen sie alle, die Zeitgenossen, die uns tierisch auf den Geist gehen. Wir selbst gehören natürlich nicht dazu, denn wir sind ja edel, hilfreich und gut.

J.D. Meier, der Autor des Buches Getting Results the Agile Way, identifiziert Ten Types of Difficult People und gibt Tipps, wie wir, die Guten, mit ihnen umgehen können. Die zehn Typen sind:

  1. Der Panzer
    Menschen, die ohne Rücksicht auf Verluste alles niederwalzen, was sich ihnen in den Weg stellt (Tipps zum Umgang)
  2. Der Heckenschütze
    Menschen, die mehr oder weniger heimlich darauf lauern, dass andere einen Fehler machen und dies nutzen um sie dann schlecht aussehen zu lassen (Tipps zum Umgang)
  3. Der Alleswisser (aka Klugscheißer)
    Diese Leute korrigieren immer und überall, auch die kleinsten Fehler und das mit einer großen Portion Überheblichkeit. J.D. Meier hält sie für die Schwierigsten der Schwierigen und gibt diese Tipps zum Umgang
  4. Die Leute, die sich für Alleswisser halten (aka Klugscheißer light)
    Labertaschen hat oder wie der Volksmund sagt: „Große Klappe und nichts dahinter“.
    (Tipps zum Umgang)
  5. Die Handgranate
    Leute, die plötzlich und unerwartet explodieren (Tipps zum Umgang)
  6. Der Ja-Sager
    Menschen, die immer zu allem Ja und Amen sagen. Meist wollen sie damit Konflikten aus dem Weg gehen. (Tipps zum Umgang)
  7. Die Indifferenten 
    Menschen, die sich nicht festlegen wollen und daher keine Entscheidungen treffen können.
    (Tipps zum Umgang)
  8. Menschen, die gar nicht in Erscheinung treten (aka die grauen Mäuse)
    Wir kennen Sie von Besprechungen. Sie sitzen nur da und tragen nichts zur Wahrheitsfindung bei. Menschliche Hüllen sozusagen. (Tipps zum Umgang)
  9. Der Nein-Sager
    Das Gegenstück  zu Nummer (6). Egal, wie vernünftig ein Argument oder ein Vorschlag ist, sie lehnen es/ihn ab. (Tipps zum Umgang)
  10. Der Jammerfritze
    Diese Klagenden sind oft gar nicht an der Lösung des beklagten Problems interessiert. Dann müssten sie nämlich aufhören zu jammern und das wollen sie nicht. (Tipps zum Umgang)

Grundsätzlich halte ich das Stecken von Menschen in vorgefertigte Schubladen für problematisch. Vielleicht können aber diese Typisierung und die Schlüsse doch den einen oder anderen Hinweis zum richtigen Umgang mit schwierigen Zeitgenossen geben.

J.D. Meier bezieht sich in seinen Ausführungen übrigens auf die Autoren Dr. Brinkman and Dr. Rick Kirschner und ihr Buch In Dealing with People You Can’t Stand: How to Bring Out the Best in People at Their Worst. Ich glaube, ich werde mir das Werk einmal näher anschauen.

Wenn Sie deutsche Lektüre bevorzugen, dann empfehle ich Ihnen das Buch von Claudia Hochbrunn Ein Arschloch kommt selten allein: So werden Sie mit schwierigen Zeitgenossen fertig, das ich hier besprochen habe.

 

Falls sie sich noch unsicher sind, ob Ihr Kollege wirklich ein A-loch ist, dann können Sie es schnell herausfinden. Folgen Sie einfach dem Flowchart aus einem Beitrag von Erik Devaney: Is Your Coworker Actually an A-hole? Hier ist es:

Weiterlesen

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Methodensteckbriefe für Ihr Projektmanagement

Ich stimme den Mitmenschen zu, die vor allzu großer Methodengläubigkeit warnen. Auch ich erlebe immer wieder, dass Zeitgenossen bestimmte Methoden verwenden, ohne das „Big Picture“ zu kennen, in das sie eingebettet sind. Werkzeuge aber, die ohne entsprechende Hintergrundkenntnisse angewandt werden, sind oft im besten Fall nutzlos, im schlimmsten sogar schädlich.

Dennoch kann auch der talentierteste Handwerker nichts verrichten, wenn er nicht über entsprechende Tools verfügt. Wenn Sie viel in Projekten arbeiten und Ihre Werkzeugkiste füllen oder ergänzen möchten, empfehle ich Ihnen eine Website der US Regierung: 18F Method Cards.

Hier finden Sie im Format von kurzen Steckbriefen eine

collection of tools to bring human-centered design into your project.

Die Methoden sind in Kartenform gehalten und beschreiben:

  • Den Inhalt (Was)
  • Den Zweck (Wozu)
  • Das Verfahren (Wie)
  • Zusätzliches Hintergrundmaterial (Ressourcen)
  • Die Phase im Projektzyklus (s.u.)
  • Die Zeit, die benötigt wird

Eingeteilt sind die Methoden in die Kategorien

  • Discover
  • Decide
  • Make
  • Validate
  • Fundamentals

Praktisch: Sie können die Karten als pdf-Datei ausdrucken und so zurecht schneiden, dass Sie sie überall hin mitnehmen können. Und wer weiß, vielleicht sind diese Methoden ja auch der Grundstock für die eigene Sammlung.

bluebudgie / Pixabay

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Kanban mit Google Mail, Evernote und noch viel mehr

Während ich vor einigen Jahren dem Personal Kanban noch etwas skeptisch gegenüberstand, bin ich mittlerweile eines Besseren belehrt. Ich organisiere meine persönlichen Projekte ausschließlich nach dieser Methode und benutze dazu die Webanwendung Trello.

Die Menge der Software, die Personal Kanban unterstützt, ist mittlerweile riesengroß. Dabei müssen Sie gar keine besonderen Programme benutzen, wie einem Artikel von Melanie Pinola zu entnehmen ist: Kanban Everything: How to Add Trello-Like Boards to Gmail, Evernote, and More.

In ihrem Beitrag stellt Sie Erweiterungen vor, mit denen Sie

  • Gmail
  • Evernote
  • Chrome
  • Outlook
  • WordPress

als Grundlage für die Organisation Ihrer Projekte nach dem Personal-Kanban-Prinzip nutzen können.

Alle Programme werden mit ihren Funktionen und einem Screenshot kurz vorgestellt. Der Clou: Viele der vorgestellten Apps sind für ummesonscht zu haben.

Ich meine, ich hätte vor einigen Monaten eine einschlägige Erweiterung für Outlook ausprobiert. Allerdings habe ich sie nach kurzer Zeit wieder entnervt vom Rechner geworfen. Microsoft hat ja selbst mit dem Planner eine eigene Anwendung auf dem Markt. Inwieweit der Planner mit Outlook harmoniert, entzieht sich meiner Kenntnis.
Allerdings hat sich wohl einiges bei den einschlägigen Erweiterungen getan.

Zeit für eine neue Recherche!

yibb / Pixabay

 

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