Archiv der Kategorie: Management

Marcus Raitner: Wie hältst Du’s mit Deiner Zeit? – Eine Ergänzung

Der von mir sehr geschätzte Marcus Raitner veröffentlichte dieser Tage auf seinem Blog „Führung erfahren“ einen Artikel mit dem Titel Wie hältst Du’s mit Deiner Zeit?.
Marcus nimmt den Jahreswechsel zum Anlass, selbstkritisch über die Verwendung seiner (Lebens-?) Zeit nachzudenken. Sein Fazit: Es gibt immer noch zu viele Termine, die „Fokussierung, Achtsamkeit und Muße“ im vergangenen Jahr verhindert oder zumindest behindert haben.

Am Ende seines Artikel stellt Marcus die Frage:

Und wie hältst Du’s mit Deiner Zeit im neuen Jahr?

Da Marcus zu Recht die Selbstverantwortung auch bei diesem Thema betont, möchte ich den Artikel um einen wichtigen Aspekt ergänzen und eine weitere Frage stellen:

Und wie hältst Du’s mit Deinen Ansprüchen und Bedürfnissen?

Wie die ToolBlog-Leser wissen, beschäftige ich mich seit einiger Zeit mit dem Thema Minimalismus. Dabei bin ich weit davon entfernt, mir das Motto „nur 100 Dinge zu besitzen“ zu eigen zu machen. Denn ein wenig Luxus darf es schon sein. Allerdings möchte ich auf einen verhängnisvollen Kreislauf hinweisen, der uns ein großes Stück eigener Zeitsouveränität raubt:

Wir arbeiten hart und belohnen uns dafür, indem wir konsumieren. Damit wir uns diesen Konsum leisten können, müssen wir hart arbeiten. Für diese harte Arbeit belohnen wir uns, indem wir konsumieren usw. usf.

Dass dies keine hohle Denkfigur ist, kenne ich aus eigener Erfahrung. Es gab Zeiten, zu denen ich nach einer harten Arbeitswoche mich zum Wochenende mit irgendeinem Gadget belohnt habe: Einer CD, einem Kleidungsstück, einem Buch oder [bitte selbst einsetzen]. Vieles davon war schlicht und einfach unnötig und lag dann schon nach kurzer Zeit ungenutzt irgendwo in der Wohnung oder im Büro herum. So funktioniert es halt in unserem System.

Die Lösung scheint einfach: Wenn Sie weniger konsumieren, dann müssen Sie weniger (hart) arbeiten und haben mehr Zeit für sich und können diese für sich und Ihre (wahren?) Interessen verwenden.

Sie müssen dazu nicht komplett aussteigen. Der Ausstieg ist zwar eine radikale Lösung, aber nicht die einzige. Sie könnten sich zum Beispiel auch selbstständig machen oder ganz bewusst einen Karriereverzicht ins Auge fassen. Downshifting nennt man das neudeutsch. Dass das funktioniert, zeigen viele Praxisbeispiele. Einen Erfahrungsbericht finden Sie beispielsweise bei Zeit online: „Ich will nie wieder in die Welt der Leistung zurück“.

Einen Pferdefuß gibt es allerdings. Wenn Sie downshiften, dann werden Sie wahrscheinlich über weniger Einkommen verfügen. Sie müssen sich daher überlegen , welche Anschaffungen für Sie wirklich wichtig sind und was Sie wirklich brauchen. Das Sich-klar-werden über die eigenen Bedürfnisse ist an sich schon eine wertvolle Übung, insofern stimmt das mit dem „Pferdefuß“ gar nicht.

Wenn Sie sich tiefer mit der Materie befassen wollen, möchte ich Ihnen zwei Bücher empfehlen. In Early Retirement Extreme: A philosophical and practical guide to financial independence beschreibt Jacob Lund Fisker, wie man den Ausstieg schon in frühen Jahren bewältigt. Keine einfache Lektüre, denn dort gibt es auch eine Menge Theorie. Der Autor betreibt auch ein Blog mit dem gleichen Titel wie das Buch. Sollten Sie leichtere Kost bevorzugen, dann greifen Sie zu Robert Wringhams Ich bin raus: Wege aus der Arbeit, dem Konsum und der Verzweiflung. Nebenbei bemerkt: Auch in der Bibel finden Sie interessante Textstellen zum Thema Konsum und Verzicht.

Ich möchte mich bei Marcus für seinen Artikel bedanken, der mich zu diesen Zeilen angeregt hat. Er beendet ihn mit den Worten:

Es wäre nun ein Leichtes diesen Missstand auf andere oder die Umstände zu schieben, auf die Kinder […], aber die Verantwortung für meine Zeit lag und liegt allein bei mir.

Da stimme ich ihm zu. Nur mit einem anderen Schwerpunkt.

hordenblech / Pixabay

 

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Wie Sie Verbindlichkeit herstellen

Ein fixe Idee, die in den Managerköpfen offensichtlich unumstößlich fest verdrahtet ist, besagt, man müsse seine Mitarbeiter nicht kontrollieren. “Kontrolle” hat auch wirklich einen unbestritten negativen Beigeschmack. Man denkt sogleich an Diktatur, Geheimdienst und sonstige Begriffe aus der politischen Giftküche.

Es geht jedoch nicht darum, stets zu wissen, was mein Mitarbeiter denkt oder fühlt, sondern darum, wie weit er mit seinen Aufgaben ist, wie er damit klarkommt und ob er vielleicht Unterstützung braucht. Controlling im Sinne des englischen Sprachgebrauchs also: Nachsteuern oder – regeln. Außerdem, viele werden es nicht glauben, zeigt diese Art von “Kontrolle” auch Wertschätzung für die Arbeit meines Mitarbeiters. Ich zeige ihm/ihr, dass ich mich für das interessiere, was er/sie macht. Michael Hyatt benutzt das Wort “to track” für die Kontrolle in diesem Sinn. Übersetzt heißt das in etwa: Die Spur verfolgen oder nachvollziehen.

Wenn Sie “Tracking” in diesem Sinne betreiben wollen, dann benötigen Sie ein “trusted system”, etwas, das Sie im richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort an die Aufgaben erinnert, die Sie delegiert haben. Und hier kommt David Allens @WartenAuf- Kontext ins Spiel. Wie das geht, können Sie in einem Artikel von Michael Hyatt nachlesen: How To Better Track The Task You Delegate To Others. Hyatt beschreibt fünf Kriterien des guten Delegierens:

  1. Weisen Sie die Aufgabe einer Person zu
  2. Definieren Sie ein spezifisches Ergebnis
  3. Sagen Sie klar, in welchem Zeitrahmen die Aufgabe zu erledigen ist
  4. Machen Sie sich für evtl. Beratung verfügbar
  5. Verfolgen Sie die delegierte Aufgabe auf einer geeigneten Liste
    (da haben wir sie wieder, die @wartenauf-Liste)

Als Werkzeuge empfiehlt er:

  1. Eine eigene Seite im Notizbuch oder Tagesplaner
  2. Outlook & Co, sowie E-Mail-Ordner
  3. Outlook & Co als Aufgabenplaner
  4. Spezielle Aufgabenplaner (ToodleDo, Todoist, Remember The Milk und was es da noch alles gibt)

Wenn Sie das konsequent tun, dann bekommen Sie den vielleicht wichtigsten Effekt: Sie stellen in Ihrem Team Verbindlichkeit her, denn alle Ihre Mitarbeiter wissen, Sie sind und bleiben am Ball.

Elektro-Plan / Pixabay

 

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Simon Sinek: Wie große Führungspersönlichkeiten zum Handeln inspirieren

Kürzlich hat mir während eines Workshops ein Teilnehmer das Modell des Warum, Wie und Was von Simon Sinek empfohlen. Warum nicht weiter teilen?

Gucken Sie hier:

How great leaders inspire action | Simon Sinek

 

Danke, Max Mattes, für den Tipp!

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Was Internetnutzer über Führung denken

Wissen Sie, was Netnographie ist? Ich weiß es auch nicht. Lassen Sie uns also zusammen die Wikipedia zu Rate ziehen. Dort steht unter dem Stichwort Netnographie:

Netnographie (englisch netnography) bezeichnet einen Forschungszweig, in dem die Methoden der Ethnografie auf Communitys im Internet angewendet werden.

und weiter

War es vor Zeiten des Internets notwendig Zugang zu einer Gruppe zu erhalten, erlaubt eine netnographische Beobachtung meist den Kommunikationsfluss innerhalb der Gruppe zu beobachten, ohne der Gemeinschaft unbedingt selbst aktiv beizutreten. Netnographie kann somit als nichtteilnehmende Beobachtung klassifiziert werden […].

Genau dieses Verfahren haben Forscher der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) herangezogen um zu untersuchen, was Internetnutzer über Führung denken. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse finden Sie auf der entsprechenden Seite der BAuA, Sie können aber auch die komplette Veröffentlichung als pdf-Datei herunterladen: Die Notwendigkeit von Führung in einer digitalisierten Arbeitswelt – eine Netnografie.

Nach der Studie wandelt sich das Führungsverständnis, dennoch wird Führung nach wie vor für notwendig gehalten. Allerdings bestehen unterschiedliche Auffassungen über den Grad der Notwendigkeit. Auf einer Skala von „keine“ bis „hohe“ Notwendigkeit identifizeren die Autoren vier Typen:

  1. Digitale Systeme ersetzen Führung
  2. Digitale Systeme ermöglichen Selbststeuerung
  3. Digitale Systeme ergänzen Führung
  4. In digitalen Systemen wird Führung benötigt

Im Text werden die einzelnen Positionen ausführlich erläutert und mit Zitaten illustriert.

Ich finde die Studie sehr aufschlussreich. Leichte Kost ist sie allerdings nicht, das ist bei einem wissenschaftlichen Text auch nicht zu erwarten. Mindestens so interessant wie die Ergebnisse ist für mich die Forschungsmethode, die ich bislang noch nicht kannte. Auch sie wird in der Publikation eingehend beschrieben.

Fazit: Endlich einmal Zahlen, Daten, Fakten zu einem Thema, über das täglich auf vielen Kanälen spekuliert wird. Das Papier eignet sich auch als Ausgangspunkt für eine tiefere Beschäftigung mit dem Thema. Sie finden im Anhang eine umfantreiche Liste zu einschlägiger Literatur, Blogs und Foren.

geralt / Pixabay

 

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15 Regeln für gutes Feedback

Der Spiegel ist ein vielbenutztes, doch völlig unterschätztes Werkzeug des täglichen Lebens. Wir benutzen ihn, weil er uns ermöglicht, eine Außerperspektive einzunehmen. Nur mit ihm bekommen wir einen Eindruck davon, wie unsere Mitmenschen uns betrachten könnten. Für das Aussehen (Kleidung, Rasur etc.) mag das leidlich funktionieren, aber wie sieht das mit unserem Verhalten aus?

Da der sprechende Spiegel aus dem Märchen „Schneewittchen“ verloren gegangen ist, bleibt uns wohl nur die Möglichkeit, unsere Mitmenschen direkt anzusprechen und sie um Rückmeldung („Feedback“) zu bitten. Wir warten dann gespannt auf die Meinung des Beobachters. Manchmal macht uns das verlegen, denn Feedback zu bekommen ist oft weniger schwierig als Feedback zu geben. Sind wir zu offen, kränken wir vielleicht den Empfänger, halten wir uns bedeckt, dann kann der Empfänger mit dem Feedback nichts anfangen und lügen sollen wir ja auch nicht. Eine verzwickte Situation. Noch viel schwieriger wird es, wenn Sie ungebeten Feedback geben müssen, etwa um Kollegen auf Fehler hinzuweisen.

Damit Ihnen das Feedback geben in Zukunft leichter fällt, nennt uns Ann Gomez The 15 golden rules of constructive feedback:

1. Konzentrieren Sie sich auf Lösungen

Vorwürfe bringen niemanden weiter, Lösungen schon. Helfen Sie Ihrem Partner, selbst Lösungen zu finden. Vielleicht haben Sie auch selbst Lösungen anzubieten. Auch gut, aber schulmeistern Sie nicht.

2. Fragen Sie anstatt zu behaupten

Bedenken Sie, dass Ihre Sichtweise nicht die richtige sein muss. Gute Fragen helfen dem Partner, sich zu sortieren und den Sachverhalt für sich zu klären. Vielleicht erfahren Sie Aspekte, an die Sie bisher noch gar nicht gedacht haben.

3. Machen Sie spezifische Aussagen

Versuchen Sie bei Beobachtungen zu bleiben und bleiben Sie bei Zahlen, Daten, Fakten. Das ist nicht einfach, denn wir neigen dazu, sofort zu interpretieren und zu werten. Versuchen Sie es trotzdem. Mit Generalisierungen kann Ihr gegenüber nichts anfangen.

4. Wählen Sie den richtigen Zeitpunkt

Geben Sie Feedback nur dann, wenn der andere es auch hören kann. Damit ist nicht nur der akustische Aspekt gemeint. Der Empfänger muss auch aufnahmebereit sein.

5. Nichts überstürzen!

Geben Sie Feedback nicht zwischen Tür und Angel. Wenn Sie sich Zeit für Ihren Partner nehmen, dann zeigen Sie damit Ihre Wertschätzung.

6. Bedenken Sie die Selbstachtung

Achten Sie darauf, dass der Andere sein Gesicht behält. Erwarten Sie auch nicht, dass Ihre Meinung sofort (oder überhaupt!) akzeptiert wird. Sie müssen nicht Recht haben und gut Ding will Weile haben.

7. Bilden Sie Vertrauen

Sie können nur dann erwarten, dass Ihr Feedback auf fruchtbaren Boden fällt, wenn der Andere Ihnen traut. Vertrauen entsteht durch Verbindlichkeit, Zuverlässigkeit und Sprechen auf Augenhöhe.

8. Achten Sie auf ein gutes Gefühl hinterher

Es muss einen Unterschied geben zwischen Gesprächsbeginn und -ende. Was haben Sie beide gelernt, was möchten Sie ändern, was beibehalten?

9. Gibt es ein Muster?

Einmaliges Verhalten rechtfertigt oft kein Feedback. Es ist vielmehr dann angebracht, wenn eine bestimmte Verhaltensweise zurückgespiegelt werden soll. Achten Sie also auf Wiederholungen oder Muster.

10. Lohnt es sich, etwas anzusprechen?

Bedenken Sie auch beim Feedback das Kosten-Nutzen-Verhältnis. Lohnt es sich tatsächlich, „ein Fass aufzumachen“ oder kann man auch mit Toleranz über die Sache hinwegsehen?

11. Konzentrieren Sie sich auf das, was der Empfänger ändern kann

Nicht ist frustrierender als für etwas kritisiert zu werden, was außerhalb des eigenen Einflussbereichs steht. Fragen Sie sich also vorher, ob der Andere überhaupt etwas ändern kann.

12. Erwische den Anderen, wenn er es richtig macht

In der Pädagogik kennt man den Begriff der „positiven Verstärkung“. Kenneth Blanchard formulierte dies so: „Erwische den Anderen, wenn er’s gut macht.“ Lassen Sie das den Anderen wissen. Mit großer Wahrscheinlichkeit wird er/sie die Handlung wiederholen.

13. Prüfen Sie sich selbst

Geben Sie Feedback nie, wenn Sie negative Gefühle haben. Das kann Ihr berechtigtes Anliegen völlig verzerren. Warten Sie stattdessen, bis Sie wieder klarsehen.

14. Auch Feedback muss man üben

Gehen Sie dem Feedback nicht aus dem Weg, besonders wenn Sie darum gebeten werden. Nur so gewinnen Sie Sicherheit und Urteilsvermögen.

15. Seien Sie selbst offen für Feedback

Sind Sie selbst offen für Feedback und bereit, daraus Schlüsse für Ihr Verhalten zu ziehen? Wenn nicht, dann sollten Sie das auch nicht von Ihrem Gegenüber erwarten.

Ein wichtiger Hinweis zum Schluss:

Denken Sie daran, dass Feedback immer die Sichtweise eines Menschen darstellt. Es handelt sich um Wahr-nehmung, nicht um Wahrheit.
Auch der Spiegel in der Anprobe im Bekleidungsgeschäft zeigt Ihnen nicht die Wahrheit, sondern lässt eine Menge Spielraum für Interpretationen zu.

Sie kennen das.

a_m_o_u_t_o_n / Pixabay

 

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Agile is dead!

Eigentlich ist dieser Überschrift ein Widerspruch an sich. Denn entweder ist etwas agil oder eben nicht. Wie auch immer. Dass „Agil tot ist“ behauptet in dem folgenden Video nicht irgendwer, sondern einer der Unterzeichner des Agilen Manifests, Dave Thomas. Den Vortrag „Agile is Dead“ hat Dave Thomas auf der GOTO Konferenz 2015 in Amsterdam gehalten. Mir haben einige Sequenzen durchaus eingeleuchtet, aber sehen Sie selbst:

GOTO 2015 • Agile is Dead • Pragmatic Dave Thomas

 

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Bilder der Organisation

Ein Schwank aus meinem Berufsleben: Ich war einmal zu einem Erstgespräch (Auftragsklärung nennt das der Fachmann) bei einem mittelständischen Unternehmer. Dieser lobte seine Mitarbeiter in den höchsten Tönen, sie seien fleißig und führten seine Anweisungen tadellos um. Auf meine Frage, was sich denn dann ändern solle, meinte er: „Meine Mitarbeiter tun alles, was ich ihnen sage und das tun sie gut. Allerdings hätte ich gerne mehr Selbstverantwortung von ihnen. Sie sollten von allein erkennen, was als nächstes zu tun ist. Ich möchte es ihnen nicht immer sagen müssen.“

Ich fragte ihn dann, wie er sich denn seine Firma vorstelle, welches Bild er benutzen würde, um sie zu beschreiben. Er wählte das Bild des Getriebes, das „laufe wie ein Uhrwerk“. Alle Räder müssten an der vorgesehenen Stelle tadellos funktionieren und ineinander greifen. Nur so könne das große Ganze einwandfrei laufen.

Nach kurzer Pause entgegnete ich ihm: „Das ist ein interessantes Bild. Allerdings verstehe ich noch nicht ganz wie das funktionieren soll, mit den selbstverantwortlichen Zahnrädern, die selbst entscheiden sollen, was zu tun ist.“ Man sah förmlich in den Gesichtszügen, wie bei ihm der Aha-Effekt eintrat. Es war der Beginn einer fruchtbaren Zusammenarbeit.

Die Idee zu dieser Frage kam mir nicht wie der Blitz aus heiterem Himmel, sondern etwa zur gleichen Zeit, als ich mit viel Genuss und Gewinn das wundervolle Buch von Gareth Morgan Bilder der Organisation gelesen hatte.

Das Bild der Organisation als Getriebe ist weit verbreitet und es stammt, wie könnte es anders sein, aus dem Maschinenzeitalter. Ich denke, Taylor hatte dieses Bild im Kopf, als er das Konzept des Scientific Management entwickelte. Daneben gibt es aber auch noch andere Bilder, von denen Morgan einige beschreibt, z. B. Organisation als Organismus (Wortstamm!), Gehirn, politisches System usw.

Warum das so wichtig ist? Die Bilder, die wir von Organisationen im Kopf haben, bestimmen, wie wir unsere Organisationen wahrnehmen und gestalten. Es ist eben ein Unterschied, ob ich ein Unternehmen als Getriebe oder Netzwerk betrachte (s.o.). Interessant ist vor allem, inwieweit das bestehende Bild dazu geeignet ist, mit bevorstehenden Herausforderungen angemessen umzugehen.

Mit dem Getriebe im Kopf wird das nichts mit New Work und Arbeit 4.0!

Wenn Sie wissen möchten, wie Sie Bilder für Veränderungen einsetzen können, dann empfehle ich Ihnen ein weiteres Buch von Gareth Morgan: Imaginization. Leider gibt es die deutsche Ausgabe offensichtlich nur noch für teures Geld im Antiquariat.

Die beiden Bücher von Gareth Morgan haben meine Arbeit in der Organisationsentwicklung sehr beeinflusst. Bilder sind sehr mächtig. Es schadet nichts, die eigenen zu hinterfragen. Sind sie nützlich oder eher hinderlich?

Wenn Sie möchten, könnte ich ein wenig Storytelling betreiben, darüber, wo ich Imaginierung schon erfolgreich eingesetzt habe. Lassen Sie es mich wissen, wenn Sie daran Interesse haben.

HeteroSapiens / Pixabay

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Szenarien als Ersatz für die Kristallkugel

Eines der Bücher, die in meinen über zwanzig Jahre Tätigkeit in der Organisationsentwicklung am meisten beeindruckt und beeinflusst hat, ist Peter Senges Die fünfte Disziplin und das dazu gehörende Fieldbook. Dort ist mir auch zum ersten Mal die Szenariotechnik begegnet,

eine Methode der Strategischen Planung und eine Prognosetechnik, die sowohl in der Politik, in der Wissenschaft als auch der Wirtschaft verwendet wird. Ziel ist, mögliche Entwicklungen der Zukunft zu analysieren und zusammenhängend darzustellen. (Wikipedia)

In den o.a. Buch wird die Royal Dutch Shell als leuchtendes Beispiel für die praktische Anwendung dieser Methode in der Praxis benannt. Von Shell stammen auch gefühlte  Videos, die die Szenariotechnik erläutern: Navigating an Uncertain Future und  Windows on the future: modelling scenarios.

Navigating an Uncertain Future

Windows on the future: modelling scenarios

Das ist aber bei weitem nicht alles. Sie finden auf YouTube noch eine Unzahl weiterer Videos zu Szenarios, die von Shell sind oder sich mit Shell beschäftigen.

Allerdings ist die Szenariotechnik vielleicht auch nur eine Methode, in die Glaskugel zu schauen. Denn trotz Szenarien hat sich Shell auch nicht immer mit Ruhm bekleckert. Es gilt eben immer noch das weise Wort eines amerikanischen Zeitgenossen:

You simply don’t know.

 

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OpenSpace zur Strategieentwicklung

Wie die geneigten Leserinnen und Leser (gar nicht) gemerkt haben, habe ich in der ersten Woche nichts zu Papier in den Blog gebracht. Der Grund war sehr angenehm für mich: Ich durfte wieder einmal einen OpenSpace begleiten. Es ging bei der Veranstaltung um Stratiegieentwicklung bei AX Semantics. Kurz das Fazit von meiner Warte aus:

  • Lasst Menschen über die Dinge nachdenken, die ihnen am Herzen liegen. Fragt die Leute einfach und nehmt sie ernst, dann kommen die Lösungen von alleine. Es war faszinierend mit anzusehen, mit welchem Engagement und welcher Konzentration die Menschen zusammenarbeiten. Da braucht man kein Motivationsgedöns.
  • Die Menge an Themen, die im OpenSpace bearbeitet werden, ist beeindruckend. Am Dienstag bearbeiteten rd. 30 Teilnehmer 16 verschiedene Themen.
  • Es ist wichtig dafür zu sorgen, dass die Themen am Ende der Veranstaltung so aufbereitet werden, dass nahtlos mit/an ihnen weitergearbeitet werden kann. Das ist gelungen, wie ich finde.
  • Zwischen Barcamp und OpenSpace gibt es tatsächlich Unterschiede, die den Unterschied machen. Ohne den Diskurs der vergangenen Wochen noch einmal aufgreifen zu wollen, fühle ich mich in meiner Ansicht bestätigt.

Danke dem sympathischen Team von AX Semantics für die Gastfreundschaft und das erwiesene Vertrauen!

 

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