Archiv der Kategorie: Management

Szenarien als Ersatz für die Kristallkugel

Eines der Bücher, die in meinen über zwanzig Jahre Tätigkeit in der Organisationsentwicklung am meisten beeindruckt und beeinflusst hat, ist Peter Senges Die fünfte Disziplin und das dazu gehörende Fieldbook. Dort ist mir auch zum ersten Mal die Szenariotechnik begegnet,

eine Methode der Strategischen Planung und eine Prognosetechnik, die sowohl in der Politik, in der Wissenschaft als auch der Wirtschaft verwendet wird. Ziel ist, mögliche Entwicklungen der Zukunft zu analysieren und zusammenhängend darzustellen. (Wikipedia)

In den o.a. Buch wird die Royal Dutch Shell als leuchtendes Beispiel für die praktische Anwendung dieser Methode in der Praxis benannt. Von Shell stammen auch gefühlte  Videos, die die Szenariotechnik erläutern: Navigating an Uncertain Future und  Windows on the future: modelling scenarios.

Das ist aber bei weitem nicht alles. Sie finden auf YouTube noch eine Unzahl weiterer Videos zu Szenarios, die von Shell sind oder sich mit Shell beschäftigen.

Allerdings ist die Szenariotechnik vielleicht auch nur eine Methode, in die Glaskugel zu schauen. Denn trotz Szenarien hat sich Shell auch nicht immer mit Ruhm bekleckert. Es gilt eben immer noch das weise Wort eines amerikanischen Zeitgenossen:

You simply don’t know.

 

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OpenSpace zur Strategieentwicklung

Wie die geneigten Leserinnen und Leser (gar nicht) gemerkt haben, habe ich in der ersten Woche nichts zu Papier in den Blog gebracht. Der Grund war sehr angenehm für mich: Ich durfte wieder einmal einen OpenSpace begleiten. Es ging bei der Veranstaltung um Stratiegieentwicklung bei AX Semantics. Kurz das Fazit von meiner Warte aus:

  • Lasst Menschen über die Dinge nachdenken, die ihnen am Herzen liegen. Fragt die Leute einfach und nehmt sie ernst, dann kommen die Lösungen von alleine. Es war faszinierend mit anzusehen, mit welchem Engagement und welcher Konzentration die Menschen zusammenarbeiten. Da braucht man kein Motivationsgedöns.
  • Die Menge an Themen, die im OpenSpace bearbeitet werden, ist beeindruckend. Am Dienstag bearbeiteten rd. 30 Teilnehmer 16 verschiedene Themen.
  • Es ist wichtig dafür zu sorgen, dass die Themen am Ende der Veranstaltung so aufbereitet werden, dass nahtlos mit/an ihnen weitergearbeitet werden kann. Das ist gelungen, wie ich finde.
  • Zwischen Barcamp und OpenSpace gibt es tatsächlich Unterschiede, die den Unterschied machen. Ohne den Diskurs der vergangenen Wochen noch einmal aufgreifen zu wollen, fühle ich mich in meiner Ansicht bestätigt.

Danke dem sympathischen Team von AX Semantics für die Gastfreundschaft und das erwiesene Vertrauen!

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Vom Umgang mit schwierigen Kollegen

Wir kennen sie alle, die Zeitgenossen, die uns tierisch auf den Geist gehen. Wir selbst gehören natürlich nicht dazu, denn wir sind ja edel, hilfreich und gut.

J.D. Meier, der Autor des Buches Getting Results the Agile Way, identifiziert Ten Types of Difficult People und gibt Tipps, wie wir, die Guten, mit ihnen umgehen können. Die zehn Typen sind:

  1. Der Panzer
    Menschen, die ohne Rücksicht auf Verluste alles niederwalzen, was sich ihnen in den Weg stellt (Tipps zum Umgang)
  2. Der Heckenschütze
    Menschen, die mehr oder weniger heimlich darauf lauern, dass andere einen Fehler machen und dies nutzen um sie dann schlecht aussehen zu lassen (Tipps zum Umgang)
  3. Der Alleswisser (aka Klugscheißer)
    Diese Leute korrigieren immer und überall, auch die kleinsten Fehler und das mit einer großen Portion Überheblichkeit. J.D. Meier hält sie für die Schwierigsten der Schwierigen und gibt diese Tipps zum Umgang
  4. Die Leute, die sich für Alleswisser halten (aka Klugscheißer light)
    Labertaschen hat oder wie der Volksmund sagt: „Große Klappe und nichts dahinter“.
    (Tipps zum Umgang)
  5. Die Handgranate
    Leute, die plötzlich und unerwartet explodieren (Tipps zum Umgang)
  6. Der Ja-Sager
    Menschen, die immer zu allem Ja und Amen sagen. Meist wollen sie damit Konflikten aus dem Weg gehen. (Tipps zum Umgang)
  7. Die Indifferenten 
    Menschen, die sich nicht festlegen wollen und daher keine Entscheidungen treffen können.
    (Tipps zum Umgang)
  8. Menschen, die gar nicht in Erscheinung treten (aka die grauen Mäuse)
    Wir kennen Sie von Besprechungen. Sie sitzen nur da und tragen nichts zur Wahrheitsfindung bei. Menschliche Hüllen sozusagen. (Tipps zum Umgang)
  9. Der Nein-Sager
    Das Gegenstück  zu Nummer (6). Egal, wie vernünftig ein Argument oder ein Vorschlag ist, sie lehnen es/ihn ab. (Tipps zum Umgang)
  10. Der Jammerfritze
    Diese Klagenden sind oft gar nicht an der Lösung des beklagten Problems interessiert. Dann müssten sie nämlich aufhören zu jammern und das wollen sie nicht. (Tipps zum Umgang)

Grundsätzlich halte ich das Stecken von Menschen in vorgefertigte Schubladen für problematisch. Vielleicht können aber diese Typisierung und die Schlüsse doch den einen oder anderen Hinweis zum richtigen Umgang mit schwierigen Zeitgenossen geben.

J.D. Meier bezieht sich in seinen Ausführungen übrigens auf die Autoren Dr. Brinkman and Dr. Rick Kirschner und ihr Buch In Dealing with People You Can’t Stand: How to Bring Out the Best in People at Their Worst. Ich glaube, ich werde mir das Werk einmal näher anschauen.

Wenn Sie deutsche Lektüre bevorzugen, dann empfehle ich Ihnen das Buch von Claudia Hochbrunn Ein Arschloch kommt selten allein: So werden Sie mit schwierigen Zeitgenossen fertig, das ich hier besprochen habe.

 

Falls sie sich noch unsicher sind, ob Ihr Kollege wirklich ein A-loch ist, dann können Sie es schnell herausfinden. Folgen Sie einfach dem Flowchart aus einem Beitrag von Erik Devaney: Is Your Coworker Actually an A-hole? Hier ist es:

Weiterlesen

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Papst Franziskus über die Krankheiten der Führung

Auch wenn ich als Mitglied der evangelischen Kirche das andere Parteibuch in der Tasche trage, so muss ich doch gestehen, dass es sich für mich immer wieder lohnt, hinzuhören, wenn Papst Franziskus etwas zu sagen hat.

In einer Weihnachtsansprache Anno 2014 hat sich Papst Franziskus mit Führung beschäftigt und in dieser Rede (Predigt?) von den 15 Krankheiten der Führung gesprochen. Die Krankheiten, die er benennt, sind:

  1. Die Krankheit, sich „unsterblich“, „immun“ oder sogar „unentbehrlich“ zu fühlen
  2. Der „Martalismus“ (von „Marta“ abgeleitet), der übertriebene Fleiß
  3. Die geistige und geistliche „Versteinerung“
  4. Die Planungswut und der Funktionalismus
  5. Die schlechte Koordination
  6. Der geistliche Alzheimer
  7. Rivalität und Eitelkeit
  8. Die Krankheit der existenziellen Schizophrenie
  9. Die Krankheit des Geredes, des Gemunkels und des Tratsches
  10. Die Krankheit, den Vorgesetzten zu vergöttern
  11. Gleichgültigkeit gegenüber den Anderen
  12. Die Krankheit der Totengräbermiene
  13. Die Krankeit des Hortens

Sie sehen schon, Papst Franziskus diagnostiziert hier Krankheiten, die das ganze Spektrum des Management abdecken. Sie finden Hinweise zu persönlichem Verhalten ebenso wie zum Umgang mit den Mitmenschen, aber auch zu Projektmanagement und Selbstorganisation.

Papst Franziskus hat diese Krankheiten, ihrer Symptome und möglicher Heilung in seiner Ansprache näher erläutert (Download pdf-Datei). Natürlich nimmt er dabei stets Bezug auf die Heilige Schrift, wer wollte ihm das verübeln.

Aber selbst wenn Sie nicht viel mit Religion und Kirche am Hut haben, die Lektüre dieser Rede lohnt sich allemal. Gerade auch für die Menschen, die sich mit Arbeiten auf Augenhöhe oder New Work beschäftigen. Es steckt viel Weisheit in seinen Worten.

[via Gary Hamel in Harvard Business Review]

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Spielen wir eine Runde agile Bullshit-Bingo!

Bullshit-Bingo (aka Buzzword-Bingo) ist ein Spiel, dass mittlerweile allen Leserinnen und Lesern des ToolBlogs bekannt sein dürfte. So manchen frustrierten Mitmenschen hat Bullshit-Bingo während langatmiger Besprechungen über die Zeit geholfen.

Bullshit-Bingo kommt nie aus der Mode, denn entsprechenden Ausdrücke wachsen quasi immer wieder nach, sie gehen nie aus.
Momentan hört man zum Beispiel an allen Ecken und Enden das Wort „agil“ in allen möglichen und unmöglichen Zusammenhängen. Klar, dass Sie einen dazu gehörenden Spielvordruck im Internet herunterladen können: Agile Bingo.

Neben diesem höchst aktuellen Template finden Sie auf der Website noch eine große Zahl Vorducke für andere Themen, etwa Click-Bait– oder Cloud Computing Bingo. Falls nicht das Richtige dabei ist, können Sie natürlich auch Ihr ganz persönliches Bullshit-Bingo gestalten und ausdrucken.

Wenn Sie das Spiel lieber in Deutsch spielen möchten, dann geht das natürlich auch. Auf bsbingo.de können Sie aus verschiedenen Themen von Besprechung über Politiker bis Marketing wählen. Sie können sogar das Format des Vordrucks bestimmen.

Nun steht einer gepflegten Runde Bullshit-Bingo nichts mehr im Wege. Viel Spaß!

BTW: Sollten Sie Bullshit-Bingo tatsächlich noch nicht kennen, dann hilft Ihnen dieses (auch schon etwas ältere) Video weiter:

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Die Liste der alternativen Zeitbegriffe

In Peter Senges „Fieldbook zur Fünften Disziplin“ finden Sie eine interessante Übung mit dem Namen „Die linke Spalte“. Es geht darum, herauszufinden, was wirklich hinter einer Aussage steckt.

Die Vorgehensweise ist einfach: Sie bereiten einen Zettel mit zwei Spalten vor. Als Überschrift über die linke Spalte schreiben Sie „Was ich gedacht habe“ und über die rechte „Was wir gesagt haben“. Die Übung soll dazu dienen, Kommunikationsblockade zum Beispiel in Besprechungen zu identifizieren. Wenn Sie Näheres zu der Übung erfahren möchten, Georg Dietrich hat eine Anleitung dazu verfasst (pdf-Datei).

An etwas ähnliches muss auch Marco Kaye bei seinem Artikel Corporate Time Equivalents gedacht haben. In seinem Beitrag listet er Zeitbegriffe auf, die in Unternehmen oft verwendet werden und liefert die Übersetzung gleich mit:

“Just a sec” = 5 minutes

“Quick meeting” = 3 hours

“Brainstorming session” = the entire afternoon, but everyone involved gets to sneak out early

Ich denke, Sie haben das Prinzip verstanden. Eins zu eins sind die Begriffe sicher nicht auf deutsche Verhältnisse zu übertragen. Immerhin spielen kulturelle Aspekte immer eine Rolle, wenn es um Zeitbegriffe geht. Während eines Aufenthalts im Mexiko wurde mir z. B. erklärt, dass die Aussage eines Kellners „Momentito“ alles bedeuten könne, von 3 Minuten bis 3 Jahre.

Vielleicht können wir ja gemeinsam eine Übung „linke Spalte“ machen. Kennen Sie derartige Ausdrücke auch aus Ihrem Arbeitsalltag, z. B. dem Projektmanagement? Sie müssen ja nicht auf die Zeit begrenzt sein, derartige „Umschreibungen“ gibt es schließlich auch für andere Gebiete. Was wird gesagt, was ist tatsächlich gemeint?

Liste der alternativen Zeitbegriffe

 

 

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Das Fieldbook zur Fünften Disziplin (Systemisches Management) (Taschenbuch)
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Eine Landkarte der Zeit. Wie Kulturen mit Zeit umgehen (Taschenbuch)
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Tools für Manager (made by Google)

Auf die Website re:work von Google habe ich bereits hier im ToolBlog hingewiesen: Von Google lernen, wie man richtig arbeitet.
Dieser Tage wurde ich einer Ausgabe des entsprechenden Newsletters, den man auch über die Website beziehen kann, auf einen interessanten Beitrag hingewiesen.

Unter dem Titel Support your managers with these re:Work tools finden Sie folgende Zwecke:

  1. Einen Feedback-Bogen für Führungskräfte (Link)
  2. Unterlagen aus entsprechenden Google-Kursen (Link)
  3. einen Leitfaden für strukturierte Mitarbeitergespräche nach dem GROW-Modell (Link)
  4. eine Anleitung zur Zielformulierung nach dem „One Simple Thing“-Prinzip (Link)
  5. eine Agenda für persönliche f2f-Gespräche (Link)

Alle Vorlagen können Sie entweder als pdf-Datei herunterladen oder in Google Docs (wo sonst?) entsprechend Ihren Bedürfnissen modifizieren.

[Foto von Radosław Kulupa [via pixabay], (CC0 Public Domain)]



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Die Zukunft der Arbeit

…wie Hugh MacLeod sie sieht. Made my day.

 

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Keine Skrupel!: Schmieden Sie böse Pläne und haben Sie Spaß auf dem Weg zur Nummer 1 (Gebundene Ausgabe)
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Eine Bemerkung zur sog. Fehlerkultur

Mein geschätzter Kollege Marcus Raitner hat vor einigen Tagen auf seinem Blog “Führung erfahren” einen interessanten Beitrag zum Thema “Umgang mit Fehlern” veröffentlicht: Scheitern erlauben – Fehler vermeiden. Dort ist von Fehlerkultur die Rede, Marcus schreibt:

Eine positive Fehlerkultur erlaubt also Scheitern,
vermeidet aber Fehler.

Die Reaktion ließ nicht lange auf sich warten, so war in einem Tweet von Daniel Dubbel zu lesen:

Beides, sowohl Artikel als auch Tweet haben mich dazu angeregt, etwas über diese Thematik zu grübeln und auch meinen Senf dazuzugeben.

  1. Fehler sind nicht Fehler
    Fehler sind nicht gleich Fehler, sie unterscheiden sich m.E. in ihrer Qualität. Ich nenne das gerne Fehler 1. und Fehler 2. Ordnung. Ein Fehler 1. Ordnung “passiert” nicht, sondern wird verursacht. Zum Beispiel durch Unachtsamkeit, Schlamperei usw.
    Fehler 2. Ordnung sind Fehler, die auftreten, weil man etwas Neues probiert, in Ermangelung von Kenntnissen und/oder Erfahrungen.
    Bei Fehlern 1. Ordnung lautet der Grundsatz, man darf einen Fehler nicht zweimal machen. Das gilt auch für Fehler 2. Ordnung, nur wird hier ergänzt, “sondern dafür andere”.
  2. Fehler führen nicht grundsätzlich zum Scheitern
    Fehler machen führt nicht zwangsläufig zum Scheitern. Oder wie Edison sagt: “Ich habe nicht versagt. Ich habe nur 10000 Wege gefunden, die nicht funktionieren.” Andererseits ist Fehlerfreiheit nicht zwangsläufig mit Erfolg verbunden. Vielleicht macht es Sinn, sich an dieser Stelle Druckers Unterscheidung zwischen Effektivität und Effizienz ins Gedächtnis zu rufen. Oder etwas ketzerisch:

Nicht derjenige, der keine Fehler macht, wird Erfolg haben,
sondern
derjenige, der erfolgreich ist, hat keine Fehler gemacht.

Ich vermute aber, wir haben weniger ein Problem mit Fehlern, sondern vielmehr ein Problem mit der Angst. Der Angst nämlich, für einen Fehler empfindlich bestraft zu werden. Immer noch haben viele Menschen in den Unternehmen Angst, “den Kopf abgerissen zu bekommen” (es gibt noch ganz andere Ausdrücke), wenn ihnen ein Fehler unterlaufen ist. Nicht ganz zu Unrecht, denn Sanktionen sind auch im Arbeitsrecht ausdrücklich vorgesehen (die Abmahnung z. B.). Dies gilt aber vor allem für Fehler 1. Ordnung. Leider werden die Sanktionen aber oft auf Fehler 2. Ordnung ausgedehnt. Man nennt das dann gern “Überschreiten der Kompetenzen”.

Das eigentliche Problem ist also die Angst. Angst ist ein großer Kostenfaktor, was von vielen nicht bedacht wird. Schon vor knapp 20 Jahren haben Winfried Panse und Wolfgang Stegmann ein Buch darüber geschrieben: Kostenfaktor Angst.

Allerdings ist die Angst davor, Fehler zu machen,  nur ein  Aspekt. Die Sache ist komplexer. Angst als Phänomen (in Summe) entsteht auch durch

  • Angst vor Überforderung
  • Angst vor Innovation und Veränderung (!)
  • Angst vor Autoritätsverlust
  • Angst vor Arbeitsplatzverlust

Es gibt noch einige mehr. Ich denke, an den Grundursachen für die Angst der Menschen bei der Arbeit hat sich seit Erscheinen des Buches nicht viel geändert. Angst gab es auch schon vor den Zeiten der Digitalisierung.  Allerdings sind die “Kosten”, die durch die Angst entstehen, in diesen Zeit besonders fatal. Angst führt zur Lähmung und mit “gelähmten” Mitarbeitern werden die Unternehmen die Herausforderungen der Zukunft nicht stemmen können.

Allerdings: Angst entsteht eben nicht nur durch Angst vor Fehlern. Eine neue “Fehlerkultur” ist nur ein Baustein zum Ganzen, nicht weniger, aber eben auch nicht mehr.

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[Foto von PublicDomainPictures [via pixabay], (CC0 Public Domain)]

 

Noch ein Buch zum Thema von Panse Stegmann (Werbung)

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So kriegen Sie Ihr Team kaputt!

Spätestens seit dem berühmten Klassiker von Paul Watzlawick Anleitung zum Unglücklichsein wissen wir, was paradoxe Interventionen sind. Der Ausdruck kommt aus der Psychotherapie und bezeichnet

…verschiedene psychotherapeutische Methoden, die in scheinbarem Widerspruch zu therapeutischen Zielen stehen, die aber tatsächlich dafür entworfen sind, diese Ziele zu erreichen.

Ähnliches hatte wohl ein Autor mit dem Pseudonym Aventr im Sinn als er seinen Beitrag The Secrets of Disengagement: 7 Easy Ways to Get Your Team to Hate Their Jobs veröffentlichte. In dem Artikel gibt er sieben Tipps, wie Sie Ihr Team garantiert nachhaltig sauer fahren (Anmerkungen von mir):

  1. Stellen Sie unbegründete Regeln auf
    Unbegründete Regeln fördern ein Verhalten, das in früherer Zeit als Kadavergehorsam bezeichnet wurde. Und das ist gut so. Schließlich sollen die Mitarbeiter arbeiten und nicht denken. Richtig erfolgreich wird dieser Tipp allerdings erst durch geeignete Sanktionen bei Regelverstößen. Wirkungsvoll besonders dann, wenn die Sanktionen intransparent und willkürlich sind.
  2. Betreiben Sie Micromanagement
    Sozusagen der Zwillingstipp zu (1). Sagen Sie Ihren Teammitgliedern nicht nur, was zu tun ist, sondern setzen Sie ihnen haarklein auseinander, wie sie es zu machen haben. Vergessen Sie jedoch die engmaschige Kontrolle nicht (“Die Arbeit ist fertig, aber der Chef will da noch mal drübergucken.”).
  3. Geben Sie den Teammitgliedern das Gefühl, ohne Bedeutung zu sein
    Grundsatz: Feedback ist nur dann nötig, wenn die Erledigung einer Aufgabe nicht Ihren Vorstellungen entspricht. Sollte das nicht der Fall sein, dann ist es nicht nötig, Selbstverständlichkeiten hervorzuheben. Schließlich werden die Leute für ihr Funktionieren bezahlt.
  4. Gehen Sie nicht auf neue Ideen ein
    Mitarbeiter sollten das Denken dem Chef oder den Pferden überlassen, denn die haben größere Köpfe. Außerdem ist ein Mitarbeiter gar nicht in der Lage, die Gesamtsituation zu überblicken.
  5. Fordern Sie Flexibilität ohne Flexibilität zu gewähren
    Hier verhält es sich wie mit der Loyalität. Achten Sie darauf, dass sie nur in eine Richtung verläuft und zwar von unten nach oben. Außerdem: Woher sollen Sie wissen, ob sie Ihren Leuten trauen können, wenn diese nicht in Vorleistung gehen?
  6. Erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern, dass Sie Gedanken lesen können
    Sagen Sie Ihren Mitarbeitern unter keinen Umständen klar, was Sie von Ihnen erwarten.
    Bleiben Sie stets im Vagen und verraten Sie keinesfalls, was das Ergebnis einer Aufgabe sein soll. Das macht später das Kritisieren einfacher und ermöglicht, schnell den Schuldigen zu bestimmen, wenn es schief gelaufen ist (“Das müssen Sie doch wissen!”).
  7. Erwarten Sie 110% Einsatz, vor allem 110% Zeiteinsatz
    Passen Sie auf, das Mitglieder Ihres Teams nicht einfach nur herumsitzen. Das ist unproduktiv und womöglich kommen sie auf dumme Gedanken. Und Gedanken wollen Sie schließlich nicht, nicht mal kluge.

Ich bin mir sicher, wenn Sie sich an diese Ratschläge halten, dann werden Sie jedes Team erfolgreich zerstören können. Sie können noch mehr tun, aber diese sieben Schritte tun es fürs erste. Nun ans Werk!

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[Foto von Gerhard Gellinger [via pixabay], (CC0 Public Domain)]

 

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