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Erfolgstipps von Ray Kroc

Sie kennen alle Ray Kroc, wenn vielleicht auch nur indirekt. Ray Kroc ist der Mann, der die Fast-Food-Kette McDonald’s groß gemacht hat. Ich kannte den Herrn auch nicht, bis ich im Rahmen der TQM-Welle in den 1990ern die McDonald’s Story von John F. Love gelesen hatte.
In dem Buch gab es damals sehr interessante Dinge zu erfahren, zum Beispiel, dass die Firma in manchen Zeiten mehr Geld mit Immobilien als mit Hamburgern gemacht hat. Oder wie viel Gehirnschmalz in die Fertigungs- und Qualitätsprozesse (ja, genau!) gesteckt wurde.

Das Buch von Love scheint mittlerweile vergriffen zu sein, dafür gibt es aber jetzt Die wahre Geschichte von McDonald’s: Erzählt von Gründer Ray Kroc höchstpersönlich. Vielleicht besorge ich mir das Buch bei Gelegenheit, denn es ist immer wieder interessant, was von solchen Gründern an Geschichten hinzugefügt und/oder weggelassen wird.

Ray Kroc ist sicher der personifizierte amerikanische Traum:

Ende der 1930er wechselte der 35-jährige Kroc aus dem sicheren Job und zog durch das Land, um sein Küchenzubehör unter die Leute zu bringen. 1954 wurde Kroc auf die Brüder Richard und Maurice McDonald aufmerksam, als sie in einem Auftrag gleich sechs seiner Milkshake-Mixer nachbestellten, worauf er sie in ihrem Restaurant California Diner in San Bernardino aufsuchte.

Irgendwann kaufte Kroc die Franchiserechte von den Brüdern McDonald und drängte sie schließlich aus dem Unternehmen. Sind halt harte Bandagen in dem Mutterland des Kapitalismus.

Viele Mitmenschen analysieren die Rezepte solcher Self-Made-Men, denn vielleicht können sie ja als Blaupause für die eigene Erfolgsstory dienen. Dies hat auch Donald Latumahina getan und 6 Essential Success Tips from Ray Kroc identifiziert. Dies sind seine Erkenntnisse:

  1. Glauben Sie daran, dass das Beste noch vor Ihnen liegt
  2. Entwickeln Sie einen Riecher für Gelegenheiten
  3. Wenn sich eine Gelegenheit ergibt, dann greifen Sie zu
  4. Denken Sie in großen Maßstäben (Think Big!)
  5. Konzentrieren Sie sich auf einen Punkt
  6. Bilden Sie ein starkes Team

Vielleicht haben Sie sich schon mit der Engpasskonzentrierte Strategie (EKS) beschäftigt. Wenn dem so ist, dann dürften Ihnen die Punkte 2, 3 und 5 bekannt vorkommen.

„Think Big“ fällt den meisten von uns vermutlich schwer. Ein kleines Stückchen Größenwahn dürfte von Nutzen sein, wenn man ein großer Unternehmer werden will. Allerdings ist dieses Denken auch mit Risiko verbunden, dass nicht jede(r) von uns eingehen möchte. Außerdem sind viele von uns Normalsterblichen mit einschränkenden Glaubenssätzen wie z. B. „auf Dich werden sie gerade noch gewartet haben“ aufgewachsen.

Der erste Punkt der Aufzählung gibt mir Anlass zur Hoffnung. Donald schreibt in seinem Artikel, dass Ray Kroc bereits 52 Jahre alt war, als er begann McDonald’s an die Spitze zu führen:

But the story of Ray Kroc proves otherwise.
It proves that it’s never too late to build something big in your life.

Es besteht also auch für mich noch Anlass zur Hoffnung.
Hopfen und Malz ist vielleicht doch noch nicht verloren.

BTW: Das Buch von Love ist noch im Grabbelkasten erhältlich:

 

NjoyHarmony / Pixabay

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Warum ist Ihr Chef ein Mikromanager?

Wenn wir uns auf etwas einigen können, dann bestimmt darauf, dass jeder Mensch seine Macken hat. Nun munkelt man, dass auch Chefs Menschen sind und dass sie deswegen vor Eigenheiten nicht gefeit sind.

Wir neigen dazu, unsere Mitmenschen in bestimmte Schubladen zu stecken. Das ist einerseits verständlich, springt aber manchmal zu kurz. Denn diese Einordnung hat sehr oft mit uns selbst zu tun und damit, welche Brille wir gerade aufhaben. Es heißt also aufpassen, ob wir mit unserer Einordnung vielleicht schief liegen. Man sollte immer bereit sein, das eigene Bild vom anderen zu korrigieren.

Typisieren wir dennoch einmal. Ein gefürchteter Typ des Chefs ist der Mikromanager:

Ein Mikromanager ist eine Führungskraft, die sich sehr viel mit Einzelheiten eines von seinen Mitarbeitern oder Kollegen zu lösenden Problems beschäftigt […] Das führt zu ständigen Rückfragen und zu immer detaillierteren Aufgabenstellungen der Arbeitspakete, aber auch der zu erstellenden Berichte über Arbeitsergebnisse. Die Mitarbeiter werden […]von der eigentlichen Arbeit abgehalten, da sie ständig über den Arbeitsstand berichten müssen. Es gibt keinen Freiraum für Entscheidungen innerhalb ihres Aufgabenbereiches.

Die Konsequenzen können drastisch sein:

Der Dauerzustand eines solchen Führungsstils kann die Mitarbeiter demotivieren, die sich dann zu destruktiven Mitarbeitern entwickeln können.

Ich selbst bin ein gebranntes Kind. Ich hatte nämlich das zweifelhafte Vergnügen als Ingenieur in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem das Mikromanagement nicht nur geduldet, sondern geradezu zum höchsten Führungsprinzip erhoben wurde. Man hatte über jedes Detail in der Produktion immer und überall Bescheid zu wissen. Die schuf ein regelrechtes Klima der Angst. Im Endeffekt war dies für mich dann einer der Gründe, den Beruf zu wechseln. Der Rest ist Geschichte.

Wenn Sie wissen möchten, ob Sie unter Mikromanagement leiden oder vielleicht sogar selbst einer sind, dann lesen Sie die Beiträge von Andrea Windolph (Bist Du ein Micromanager?) und Dan McCarthy (Are You a Micromanager?).

Nachdem Sie nun herausgefunden haben, dass Sie kein Mikromanager sind, stellt sich die Frage, wie Sie mit einem derartigen Chef umgehen sollten. Claire Lew hat darauf ein paar Antworten: How to deal with a micromanaging boss.

Sie empfiehlt zunächst einmal herauszufinden, warum Ihr Chef ein Mikromanager ist. Sie selbst nennt fünf Gründe und beschreibt mögliche Abhilfe:

  1. Ihr Chef macht sich Sorgen, Sie könnten es nicht packen
    Wie immer liegt die Lösung im Gespräch. Fragen Sie Ihn, an welchen Kriterien er Ihren Erfolg misst. Woran macht er den Erfolg Ihrer Arbeit fest? Finden Sie heraus, welche Engpässe er sieht.
  2. Er hat Angst, den es geht um seinen A… oder Kopf
    Zeigen Sie Verständnis und den Willen, ihn zu unterstützen (wenn Sie das denn möchten). Was bereitet dem Chef Sorgen? Sind es Termine, bestimmte Qualitätskriterien oder geht es gar um „Politik“?
  3. Er weiß nicht, wie man es anders machen kann
    Hier heißt es, dem Chef Feedback zu seinem Arbeitsstil geben und ihm klar machen, warum Sie anders arbeiten möchten. Sie brauchen hier jede Menge Fingerspitzengefühl. Clair zeigt, wie so ein Gespräch laufen kann, aber leider in der Praxis nicht so laufen muss.
  4. Er ist ein gebranntes Kind
    Finden Sie heraus, was die Problem war, das ihm die Finger verbrannt hat. Versuchen Sie danach, die Unterschiede von dieser Situation zu der Situation herauszuarbeiten. Dies ist eine geradezu therapeutische Vorgehensweise, wie sie z.B. von Steve de Shazer beschrieben wurde („Der Dreh„).
  5. Sie selbst sind der Grund für seinen Führungsstil?
    Vielleicht liegt es an mangelnder Rückkoppelung zum Arbeitsfortschritt von Ihrer Seite aus. Vielleicht macht es Sinn, zu vereinbaren, wann und wie Informationen über den Zwischenstand geteilt werden können. Was können Sie anders machen als bisher?

Ich persönlich halte Mikromanagement für ein äußerst schädliches Führungsverhalten. Letztendlich führt es dazu, dass sich kompetente Mitarbeiter gegängelt fühlen und auf die Dauer sauer gefahren werden. Eine andere Folge kann auch das Zurückdelegieren von Aufgaben an den Chef sein („der macht es ja sowieso so, wie er will“). Die Führungskraft selbst ist überlastet, denn sie will letztendlich alles alleine machen, verbessern oder zumindest „nochmal drüber gucken“.

Sie merken schon, Mikromanagement ist unerfreulich für alle Beteiligten.

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Wie man als Führungskraft Kommunikation verhindert

Sie kennen sicher das berühmte 1. Axiom von Paul Watzlawick:

Man kann nicht nicht kommunizieren!

Wenn Sie Führungskraft sind, dann können Sie sich zum Beispiel in Besprechungen noch so sehr „zurückhalten“, Ihre Mitarbeiter werden Sie dennoch beobachten und aus dem Beobachteten ihre eigenen Schlüsse ziehen.

Nun wissen wir nicht, was Sie tun müssen, um eine nützliches Gespräch zustande zu bringen, aber Nancy Dixon kennt Verhaltensweisen, die Sie lassen sollten: Six Ways Leaders Kill Conversation. Hier sind sie:

  1. Sie stehen vorne im Raum, alle anderen sitzen
  2. Sie kommentieren sofort jede Äußerung, die ein Teammitglied macht
  3. Sie tragen ein Jackett, die anderen sind in Hemdsärmeln
  4. Sie tun so, als ginge Sie das Thema eigentlich gar nichts an
  5. Sie wählen den falschen Raum
  6. Sie stellen Fragen, geben aber nicht die Chance über eine Antwort nachzudenken

Wenn Sie so wollen, dann können Sie diese 6 No-gos in zwei Gruppe unterteilen. Zum einen kehren Sie Ihren Status heraus und sprechen nicht auf Augenhöhe mit den Anwesenden (1, 2, 3, 5). Zum anderen produzieren Sie Rapport-Abrisse oder verhindern vor vorhherein, das so etwas wie eine gemeinsame Wellenlänge entsteht $, 6).

Nancy erläutert ihre o.a. Punkte in dem Artikel ausführlich. Von mir noch zwei Bemerkungen:

zu 3)
Ein wesentliches Mittel um Rapport (Wellenlänge) herzustellen, ist die Kleidung. Sie gehen ja auch nicht mit Schlips und Kragen in die Nordkurve von St. Pauli.

zu 5)
Walt Disney sagt man nach, dass er für die verschiedenen Phasen eines Entwicklungprozesses auch in verschiedene Räume gegangen ist. Wenn Sie in einem Raum nur Präsentationen veranstalten, wo die Anwesenden in der Regel nur zuhören, dann wählen Sie für Gespräche einen anderen. Im NLP nennt man das räumlichen Anker.

Es lohnt sich für Führungskräfte allemal, sich mit Kommunikation und einschlägigen Modelle zu beschäftigen. Denken Sie an Watzlawicks 3. Axiom:

Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung

Oder wie der Volksmund sagt: Wie es in den Wald hinein schallt, so schallt es wieder heraus.

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Extraversion und die Medienwahl von Projektmanagern

Was es alles gibt…
Gerade bin ich über die Thesis for Master of Business Administration von Robert Peloschek gestolpert. Der Titel lautet:

Auswirkungen des Persönlichkeitsmerkmals Extraversion auf die Medienwahl von Projektmanagern aus dem IT- und Telekommunikationsumfeld

Die Thesis“untersucht die Beziehung zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen Extraversion und Introversion und der Mediennutzung von Projektmanagern„. Vielleicht interessiert sich der eine Leser oder die andere Leserin des ToolBlogs dafür. Sie könnten die vollständige Arbeit als pdf-Datei herunterladen.

Achtung, Wissenschaft ist schwere Kost!

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Marcus Raitner: Wie hältst Du’s mit Deiner Zeit? – Eine Ergänzung

Der von mir sehr geschätzte Marcus Raitner veröffentlichte dieser Tage auf seinem Blog „Führung erfahren“ einen Artikel mit dem Titel Wie hältst Du’s mit Deiner Zeit?.
Marcus nimmt den Jahreswechsel zum Anlass, selbstkritisch über die Verwendung seiner (Lebens-?) Zeit nachzudenken. Sein Fazit: Es gibt immer noch zu viele Termine, die „Fokussierung, Achtsamkeit und Muße“ im vergangenen Jahr verhindert oder zumindest behindert haben.

Am Ende seines Artikel stellt Marcus die Frage:

Und wie hältst Du’s mit Deiner Zeit im neuen Jahr?

Da Marcus zu Recht die Selbstverantwortung auch bei diesem Thema betont, möchte ich den Artikel um einen wichtigen Aspekt ergänzen und eine weitere Frage stellen:

Und wie hältst Du’s mit Deinen Ansprüchen und Bedürfnissen?

Wie die ToolBlog-Leser wissen, beschäftige ich mich seit einiger Zeit mit dem Thema Minimalismus. Dabei bin ich weit davon entfernt, mir das Motto „nur 100 Dinge zu besitzen“ zu eigen zu machen. Denn ein wenig Luxus darf es schon sein. Allerdings möchte ich auf einen verhängnisvollen Kreislauf hinweisen, der uns ein großes Stück eigener Zeitsouveränität raubt:

Wir arbeiten hart und belohnen uns dafür, indem wir konsumieren. Damit wir uns diesen Konsum leisten können, müssen wir hart arbeiten. Für diese harte Arbeit belohnen wir uns, indem wir konsumieren usw. usf.

Dass dies keine hohle Denkfigur ist, kenne ich aus eigener Erfahrung. Es gab Zeiten, zu denen ich nach einer harten Arbeitswoche mich zum Wochenende mit irgendeinem Gadget belohnt habe: Einer CD, einem Kleidungsstück, einem Buch oder [bitte selbst einsetzen]. Vieles davon war schlicht und einfach unnötig und lag dann schon nach kurzer Zeit ungenutzt irgendwo in der Wohnung oder im Büro herum. So funktioniert es halt in unserem System.

Die Lösung scheint einfach: Wenn Sie weniger konsumieren, dann müssen Sie weniger (hart) arbeiten und haben mehr Zeit für sich und können diese für sich und Ihre (wahren?) Interessen verwenden.

Sie müssen dazu nicht komplett aussteigen. Der Ausstieg ist zwar eine radikale Lösung, aber nicht die einzige. Sie könnten sich zum Beispiel auch selbstständig machen oder ganz bewusst einen Karriereverzicht ins Auge fassen. Downshifting nennt man das neudeutsch. Dass das funktioniert, zeigen viele Praxisbeispiele. Einen Erfahrungsbericht finden Sie beispielsweise bei Zeit online: „Ich will nie wieder in die Welt der Leistung zurück“.

Einen Pferdefuß gibt es allerdings. Wenn Sie downshiften, dann werden Sie wahrscheinlich über weniger Einkommen verfügen. Sie müssen sich daher überlegen , welche Anschaffungen für Sie wirklich wichtig sind und was Sie wirklich brauchen. Das Sich-klar-werden über die eigenen Bedürfnisse ist an sich schon eine wertvolle Übung, insofern stimmt das mit dem „Pferdefuß“ gar nicht.

Wenn Sie sich tiefer mit der Materie befassen wollen, möchte ich Ihnen zwei Bücher empfehlen. In Early Retirement Extreme: A philosophical and practical guide to financial independence beschreibt Jacob Lund Fisker, wie man den Ausstieg schon in frühen Jahren bewältigt. Keine einfache Lektüre, denn dort gibt es auch eine Menge Theorie. Der Autor betreibt auch ein Blog mit dem gleichen Titel wie das Buch. Sollten Sie leichtere Kost bevorzugen, dann greifen Sie zu Robert Wringhams Ich bin raus: Wege aus der Arbeit, dem Konsum und der Verzweiflung. Nebenbei bemerkt: Auch in der Bibel finden Sie interessante Textstellen zum Thema Konsum und Verzicht.

Ich möchte mich bei Marcus für seinen Artikel bedanken, der mich zu diesen Zeilen angeregt hat. Er beendet ihn mit den Worten:

Es wäre nun ein Leichtes diesen Missstand auf andere oder die Umstände zu schieben, auf die Kinder […], aber die Verantwortung für meine Zeit lag und liegt allein bei mir.

Da stimme ich ihm zu. Nur mit einem anderen Schwerpunkt.

hordenblech / Pixabay

 

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Wie Sie Verbindlichkeit herstellen

Ein fixe Idee, die in den Managerköpfen offensichtlich unumstößlich fest verdrahtet ist, besagt, man müsse seine Mitarbeiter nicht kontrollieren. “Kontrolle” hat auch wirklich einen unbestritten negativen Beigeschmack. Man denkt sogleich an Diktatur, Geheimdienst und sonstige Begriffe aus der politischen Giftküche.

Es geht jedoch nicht darum, stets zu wissen, was mein Mitarbeiter denkt oder fühlt, sondern darum, wie weit er mit seinen Aufgaben ist, wie er damit klarkommt und ob er vielleicht Unterstützung braucht. Controlling im Sinne des englischen Sprachgebrauchs also: Nachsteuern oder – regeln. Außerdem, viele werden es nicht glauben, zeigt diese Art von “Kontrolle” auch Wertschätzung für die Arbeit meines Mitarbeiters. Ich zeige ihm/ihr, dass ich mich für das interessiere, was er/sie macht. Michael Hyatt benutzt das Wort “to track” für die Kontrolle in diesem Sinn. Übersetzt heißt das in etwa: Die Spur verfolgen oder nachvollziehen.

Wenn Sie “Tracking” in diesem Sinne betreiben wollen, dann benötigen Sie ein “trusted system”, etwas, das Sie im richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort an die Aufgaben erinnert, die Sie delegiert haben. Und hier kommt David Allens @WartenAuf- Kontext ins Spiel. Wie das geht, können Sie in einem Artikel von Michael Hyatt nachlesen: How To Better Track The Task You Delegate To Others. Hyatt beschreibt fünf Kriterien des guten Delegierens:

  1. Weisen Sie die Aufgabe einer Person zu
  2. Definieren Sie ein spezifisches Ergebnis
  3. Sagen Sie klar, in welchem Zeitrahmen die Aufgabe zu erledigen ist
  4. Machen Sie sich für evtl. Beratung verfügbar
  5. Verfolgen Sie die delegierte Aufgabe auf einer geeigneten Liste
    (da haben wir sie wieder, die @wartenauf-Liste)

Als Werkzeuge empfiehlt er:

  1. Eine eigene Seite im Notizbuch oder Tagesplaner
  2. Outlook & Co, sowie E-Mail-Ordner
  3. Outlook & Co als Aufgabenplaner
  4. Spezielle Aufgabenplaner (ToodleDo, Todoist, Remember The Milk und was es da noch alles gibt)

Wenn Sie das konsequent tun, dann bekommen Sie den vielleicht wichtigsten Effekt: Sie stellen in Ihrem Team Verbindlichkeit her, denn alle Ihre Mitarbeiter wissen, Sie sind und bleiben am Ball.

Elektro-Plan / Pixabay

 

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Simon Sinek: Wie große Führungspersönlichkeiten zum Handeln inspirieren

Kürzlich hat mir während eines Workshops ein Teilnehmer das Modell des Warum, Wie und Was von Simon Sinek empfohlen. Warum nicht weiter teilen?

Gucken Sie hier:

How great leaders inspire action | Simon Sinek

 

Danke, Max Mattes, für den Tipp!

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Was Internetnutzer über Führung denken

Wissen Sie, was Netnographie ist? Ich weiß es auch nicht. Lassen Sie uns also zusammen die Wikipedia zu Rate ziehen. Dort steht unter dem Stichwort Netnographie:

Netnographie (englisch netnography) bezeichnet einen Forschungszweig, in dem die Methoden der Ethnografie auf Communitys im Internet angewendet werden.

und weiter

War es vor Zeiten des Internets notwendig Zugang zu einer Gruppe zu erhalten, erlaubt eine netnographische Beobachtung meist den Kommunikationsfluss innerhalb der Gruppe zu beobachten, ohne der Gemeinschaft unbedingt selbst aktiv beizutreten. Netnographie kann somit als nichtteilnehmende Beobachtung klassifiziert werden […].

Genau dieses Verfahren haben Forscher der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) herangezogen um zu untersuchen, was Internetnutzer über Führung denken. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse finden Sie auf der entsprechenden Seite der BAuA, Sie können aber auch die komplette Veröffentlichung als pdf-Datei herunterladen: Die Notwendigkeit von Führung in einer digitalisierten Arbeitswelt – eine Netnografie.

Nach der Studie wandelt sich das Führungsverständnis, dennoch wird Führung nach wie vor für notwendig gehalten. Allerdings bestehen unterschiedliche Auffassungen über den Grad der Notwendigkeit. Auf einer Skala von „keine“ bis „hohe“ Notwendigkeit identifizeren die Autoren vier Typen:

  1. Digitale Systeme ersetzen Führung
  2. Digitale Systeme ermöglichen Selbststeuerung
  3. Digitale Systeme ergänzen Führung
  4. In digitalen Systemen wird Führung benötigt

Im Text werden die einzelnen Positionen ausführlich erläutert und mit Zitaten illustriert.

Ich finde die Studie sehr aufschlussreich. Leichte Kost ist sie allerdings nicht, das ist bei einem wissenschaftlichen Text auch nicht zu erwarten. Mindestens so interessant wie die Ergebnisse ist für mich die Forschungsmethode, die ich bislang noch nicht kannte. Auch sie wird in der Publikation eingehend beschrieben.

Fazit: Endlich einmal Zahlen, Daten, Fakten zu einem Thema, über das täglich auf vielen Kanälen spekuliert wird. Das Papier eignet sich auch als Ausgangspunkt für eine tiefere Beschäftigung mit dem Thema. Sie finden im Anhang eine umfantreiche Liste zu einschlägiger Literatur, Blogs und Foren.

geralt / Pixabay

 

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15 Regeln für gutes Feedback

Der Spiegel ist ein vielbenutztes, doch völlig unterschätztes Werkzeug des täglichen Lebens. Wir benutzen ihn, weil er uns ermöglicht, eine Außerperspektive einzunehmen. Nur mit ihm bekommen wir einen Eindruck davon, wie unsere Mitmenschen uns betrachten könnten. Für das Aussehen (Kleidung, Rasur etc.) mag das leidlich funktionieren, aber wie sieht das mit unserem Verhalten aus?

Da der sprechende Spiegel aus dem Märchen „Schneewittchen“ verloren gegangen ist, bleibt uns wohl nur die Möglichkeit, unsere Mitmenschen direkt anzusprechen und sie um Rückmeldung („Feedback“) zu bitten. Wir warten dann gespannt auf die Meinung des Beobachters. Manchmal macht uns das verlegen, denn Feedback zu bekommen ist oft weniger schwierig als Feedback zu geben. Sind wir zu offen, kränken wir vielleicht den Empfänger, halten wir uns bedeckt, dann kann der Empfänger mit dem Feedback nichts anfangen und lügen sollen wir ja auch nicht. Eine verzwickte Situation. Noch viel schwieriger wird es, wenn Sie ungebeten Feedback geben müssen, etwa um Kollegen auf Fehler hinzuweisen.

Damit Ihnen das Feedback geben in Zukunft leichter fällt, nennt uns Ann Gomez The 15 golden rules of constructive feedback:

1. Konzentrieren Sie sich auf Lösungen

Vorwürfe bringen niemanden weiter, Lösungen schon. Helfen Sie Ihrem Partner, selbst Lösungen zu finden. Vielleicht haben Sie auch selbst Lösungen anzubieten. Auch gut, aber schulmeistern Sie nicht.

2. Fragen Sie anstatt zu behaupten

Bedenken Sie, dass Ihre Sichtweise nicht die richtige sein muss. Gute Fragen helfen dem Partner, sich zu sortieren und den Sachverhalt für sich zu klären. Vielleicht erfahren Sie Aspekte, an die Sie bisher noch gar nicht gedacht haben.

3. Machen Sie spezifische Aussagen

Versuchen Sie bei Beobachtungen zu bleiben und bleiben Sie bei Zahlen, Daten, Fakten. Das ist nicht einfach, denn wir neigen dazu, sofort zu interpretieren und zu werten. Versuchen Sie es trotzdem. Mit Generalisierungen kann Ihr gegenüber nichts anfangen.

4. Wählen Sie den richtigen Zeitpunkt

Geben Sie Feedback nur dann, wenn der andere es auch hören kann. Damit ist nicht nur der akustische Aspekt gemeint. Der Empfänger muss auch aufnahmebereit sein.

5. Nichts überstürzen!

Geben Sie Feedback nicht zwischen Tür und Angel. Wenn Sie sich Zeit für Ihren Partner nehmen, dann zeigen Sie damit Ihre Wertschätzung.

6. Bedenken Sie die Selbstachtung

Achten Sie darauf, dass der Andere sein Gesicht behält. Erwarten Sie auch nicht, dass Ihre Meinung sofort (oder überhaupt!) akzeptiert wird. Sie müssen nicht Recht haben und gut Ding will Weile haben.

7. Bilden Sie Vertrauen

Sie können nur dann erwarten, dass Ihr Feedback auf fruchtbaren Boden fällt, wenn der Andere Ihnen traut. Vertrauen entsteht durch Verbindlichkeit, Zuverlässigkeit und Sprechen auf Augenhöhe.

8. Achten Sie auf ein gutes Gefühl hinterher

Es muss einen Unterschied geben zwischen Gesprächsbeginn und -ende. Was haben Sie beide gelernt, was möchten Sie ändern, was beibehalten?

9. Gibt es ein Muster?

Einmaliges Verhalten rechtfertigt oft kein Feedback. Es ist vielmehr dann angebracht, wenn eine bestimmte Verhaltensweise zurückgespiegelt werden soll. Achten Sie also auf Wiederholungen oder Muster.

10. Lohnt es sich, etwas anzusprechen?

Bedenken Sie auch beim Feedback das Kosten-Nutzen-Verhältnis. Lohnt es sich tatsächlich, „ein Fass aufzumachen“ oder kann man auch mit Toleranz über die Sache hinwegsehen?

11. Konzentrieren Sie sich auf das, was der Empfänger ändern kann

Nicht ist frustrierender als für etwas kritisiert zu werden, was außerhalb des eigenen Einflussbereichs steht. Fragen Sie sich also vorher, ob der Andere überhaupt etwas ändern kann.

12. Erwische den Anderen, wenn er es richtig macht

In der Pädagogik kennt man den Begriff der „positiven Verstärkung“. Kenneth Blanchard formulierte dies so: „Erwische den Anderen, wenn er’s gut macht.“ Lassen Sie das den Anderen wissen. Mit großer Wahrscheinlichkeit wird er/sie die Handlung wiederholen.

13. Prüfen Sie sich selbst

Geben Sie Feedback nie, wenn Sie negative Gefühle haben. Das kann Ihr berechtigtes Anliegen völlig verzerren. Warten Sie stattdessen, bis Sie wieder klarsehen.

14. Auch Feedback muss man üben

Gehen Sie dem Feedback nicht aus dem Weg, besonders wenn Sie darum gebeten werden. Nur so gewinnen Sie Sicherheit und Urteilsvermögen.

15. Seien Sie selbst offen für Feedback

Sind Sie selbst offen für Feedback und bereit, daraus Schlüsse für Ihr Verhalten zu ziehen? Wenn nicht, dann sollten Sie das auch nicht von Ihrem Gegenüber erwarten.

Ein wichtiger Hinweis zum Schluss:

Denken Sie daran, dass Feedback immer die Sichtweise eines Menschen darstellt. Es handelt sich um Wahr-nehmung, nicht um Wahrheit.
Auch der Spiegel in der Anprobe im Bekleidungsgeschäft zeigt Ihnen nicht die Wahrheit, sondern lässt eine Menge Spielraum für Interpretationen zu.

Sie kennen das.

a_m_o_u_t_o_n / Pixabay

 

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