Archiv der Kategorie: Management

Agilität und Lebenszyklus

Beim Blättern durch meine abonnierten Feeds ist mir sofort der Titel eines Artikels bei Haufe online ins Auge gesprungen: Dach 30 stellt Standards für Agilität im Unternehmen vor. In dem Beitrag wird berichtet, dass eine Arbeitsgruppe DACH 30, die Vertreter von 30 Großunternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, Mindeststandards für Agilität formuliert haben. Die bisherigen (Re-) Zertifizierungsmaßnahmen reichen den Initiatoren nicht aus, stattdessen werden vier (!) Rollen und ein dreistufiger Lernprozess beschrieben. Das alles und noch mehr können Sie auf der Plattform Next Level Working nachlesen.

Ich will nun diese Initiative nicht näher kommentieren (vielleicht später einmal). Allerdings erinnerte ich mich sofort an einen Beitrag, den ich am 18. Januar 2006 für mein damaliges Blog „Interessante Zeiten“ geschrieben hatte. Ich möchte ihn an dieser Stelle noch einmal veröffentlichen. Hier ist er:

+++++ Beitrag „Interessante Zeiten“ am 18. 1. 2006 +++++

Lebenszyklen in der Beratung

In der Maillist Grp-Facl, die der International Association of Facilitators IAF als Forum dient, findet zur Zeit eine lebhafte Diskussion über die Zertifizierung von Facilitators statt. Für mich stellt diese Diskussion ein gewisses Déjà-vu-Erlebnis dar.
Ich habe mich oft schon gefragt, ob Strömungen in der Beratungsszene einem gewissen Lebenszyklus folgen. Wenn ich richtig beobachte, läuft der Zyklus in folgenden Phasen ab:

  1. Schlaue Menschen kommen einer interessanten Sache auf die Spur, entwickeln neue Modelle oder (er)finden etwas Anderes, das auf lebhafte Neugier stößt.
  2. Andere interessieren sich für das Modell, gehen bei den Urhebern in die Lehre und entwickeln das Modell mehr oder weniger weiter. In den Steckbriefen steht dann meist: Ausbildung bei Richard Bandler in den USA persönlich oder so etwas ähnliches.
  3. Die Eleven der Gründer gründen wiederum eigene Ausbildungsinstitute. Das Modell erfährt eine rapide Verbreitung bis hin zum Boom.
  4. Einige Protagonisten denken darüber nach, wie man die ungebremste Ausbreitung des Modells stoppen kann. Interessanterweise sind dies in den seltensten Fällen die Urheber selbst, sondern vielmehr deren Epigonen. Es wird darüber nachgedacht, wie eine sog. Qualitätssicherung vorgenommen werden kann. Ausdruck findet dies meist in einem Curriculum mit anschließender Zertifizierung. Höhepunkt ist die Gründung eines Verbandes.
  5. Es werden klare Hürden aufgestellt, wer mitmachen darf und wer nicht. Es gibt klare Richtlinien, wer drinnen ist und wer draußen. Es bildet sich eine einschlägige „Schule“ heraus, die sich klar von anderen abgrenzt. Die Spielregeln werden meist von den Verbandsgründern aufgestellt nach der Devise: Schließlich waren wir zuerst da und haben noch bei den Urvätern gelernt. Wir sind daher berufen, die Spielregeln aufzustellen. Ob die Regelaufsteller dabei ihren eigenen Kriterien genügen, hinterfragt niemand. Allein der Gedanke daran gilt als Sakrileg.
  6. Es findet eine zunehmende Institutionalisierung statt. Es gibt offizielle Verbandskonferenzen, auf denen über Ausbildungsrichtlinien gestritten wird, Datenbanken, in denen nur die stehen, die sich der Zertifizierungsprozedur unterzogen haben usw. usf.
  7. Die „Schule“ beschäftigt sich zunehmend mit sich selbst und schmort im eigenen Saft. Bewahrung geht vor Veränderung. Eine Weiterentwicklung findet nicht statt, die selbstgemachte Abschottung verhindert kreativen Ideenaustausch mit Menschen, die nicht der „Schule“ angehören.
  8. Die „Schule“ wird von der Außenwelt weitestgehend nicht mehr wahrgenommen und versinkt nach und nach in der Bedeutungslosigkeit.

Ich gebe zu, die Aufstellung kommt etwas grob daher und ist wissenschaftlich nicht überprüft. Aber konnten wir diese Phasen nicht beobachten, beim NLP, beim Coaching und anderen Strömungen, wie jetzt beim Facilitating? Ich frage ja nur.

+++++ Ende des Beitrags +++++

Sie ahnen wahrscheinlich, warum mir dieser alte Artikel im Zusammenhang mit der o.a. Initiative wieder eingefallen ist.  Vermutlich wird die Agilität von DACH 30 nun so lange freundlich umarmt, bis sie (zumindest in den Großunternehmen) keine Luft mehr bekommt, bewusstlos wird und stirbt.

 

aitoff / Pixabay

 

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Delegieren, aber richtig!

Ein Cheftypus, den ich fürchten würde wie der Teufel das Weihwasser, ist der Mikromanager. Unter dem Stichwort Mikromanagement steht in der Wikipedia:

Es kommt dabei [im Mikromanagent] zu einer „übertriebenen Detailorientierung“.] Für das Mikromanagement charakteristisch ist außerdem das Überspringen von Hierarchiestufen. Es wird dabei darauf verzichtet, Aufgaben zu delegieren.

Beide Seiten, Chef und Mitarbeiter, leiden unter dem Micromanagements (ich schreibe es lieber mit „c“):

  1. Insbesondere qualifizierte Mitarbeiter werden demotiviert, da ihnen genau vorgekaut wird, wie sie etwas zu tun haben. Oft empfinden sie dies (zu Recht) als mangelndes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Auf lange Sicht führt dies zur inneren Kündigung, denn „der Chef weiß ja sowieso alles besser“.
  2. Auch beim Chef hinterlässt das Micromanagement seine Spuren. Da er meint, sich auf niemanden verlassen zu können und alles selbst machen zu müssen, überlastet er sich selbst. Mit allen Konsequenzen: Überstunden, Erschöpfung, Sie wissen schon.

Delegieren heißt die Lösung des Problems. Allerdings ist dies leichter gesagt als getan. Schließlich muss der Micromanager lernen, Vertrauen in seine Mitarbeiter zu entwickeln und Verantwortlichkeiten abzugeben.

Was beim Delegieren zu beachten ist, hat Ann Gomez in ihrem Artikel * 12 ways to delegate effectively zusammengefasst:

Vor dem Auftrag

Delegieren Sie sofort

Warten Sie nicht lange mit dem Abgeben einer Aufgabe. Die Zeit wird dem Mitarbeiter und damit letztendlich auch ihnen fehlen. Also fackeln Sie nicht lange herum. delegieren Sie so schnell wie möglich.

Drücken Sie sich klar aus

Sagen Sie genau, was das Ergebnis des Auftrags sein sollen. Stellen Sie sicher, dass Ihr Mitarbeiter verstanden hat, woran Sie festmachen, dass der Auftrag erfolgreich erledigt wurde. Ermuntern Sie zur Verständnisfragen.

Setzen Sie Fristen

Ich hatte einen Chef, dessen geflügeltes Wort die Frage „Bis wann hör‘ ich was von Ihnen?“ war. Die Deadline, die dann genannt wurde, war sogar verhandelbar. Aber wenn sie vereinbart wurde, dann galt sie. Ohne Wenn und Aber. So schafft man Verbindlichkeit.

Achten Sie auf direkte Kommunikation

Auch wenn Outlook dies ausdrücklich ermöglicht. Weisen Sie insbesondere wichtige Aufgaben nicht einfach per E-Mail zu. Nehmen Sie sich Zeit, die Details des Auftrags von Angesicht zu Angesicht zu erläutern.

Beachten Sie die Interessen des Mitarbeiters

Denken Sie daran, dafür zu sorgen, dass auch der Mitarbeiter etwas von der Erledigung des Auftrags hat. Das gelingt sicher nicht immer, aber ab und zu sollten das schon drin sein.

Verbinden Sie den Auftrag mit dem großen Ganzen

Erklären Sie dem Mitarbeiter die Hintergründe und den Sinn und Zweck des Auftrages. Dies schafft Verbindung zu übergeordneten Zielen und fördert die Kreativität und das Engagement des Mitarbeiters.

Beschreiben Sie das Was, nicht das Wie

Das hatten wir schon weiter oben. Ihre Mitarbeiter wissen schon, wie sie ihre Arbeit am besten erledigen. Sie sind sie ja hochqualifiziert, denn schließlich haben Ihr Unternehmen sie ja selbst eingestellt oder selbst ausgebildet.

Während des Bearbeitung des Auftrags

Halten Sie Kontakt

Zeigen Sie, dass Sie an der Arbeit des Mitarbeiters interessiert sind. Das bedeutet keineswegs kleinliche Kontrolle und/oder Hineinreden. Zeigen Sie, dass Sie am Ball sind.

Kontrolle?

Wie gesagt, bleiben Sie am Ball. Aber bleiben Sie dabei flexibel und richten Sie sich nach Qualifikation des Auftragnehmers und nach Schwierigkeitsgrad und Bedeutung des Auftrags. Sie werden bei einem Azubi anders hinschauen als bei einem Gesellen mit zwanzig Jahren Berufserfahrung. Vielleich schauen Sie bei letzterem auch gar nicht mehr hin.

Nach der Erledigung des Auftrags

Geben Sie Feedback!

Feedback hilft dem Mitarbeiter, das Ergebnis seiner Arbeit richtig einzuordnen. Benennen Sie positive und nicht nur negative Seiten des Ergebnisses. Fragen Sie die Mitarbeiterin nach ihren eigenen Erfahrungen und bitten Sie um konstruktive Vorschläge für Verbesserungen.

Denken Sie ans Training

Achten Sie darauf, dass Ihre Mitarbeiter die nötige Weiterbildung bekommen. Die Aufgaben entwickeln sich ständig weiter, die Kenntnisse der Mitarbeiter sollten damit Schritt halten. Investieren Sie in die fachliche und persönliche Entwicklung Ihrer Mitarbeiter.

Zeigen Sie Ihre Wertschätzung

Es fällt der Führungskraft kein Zacken aus der Krone, wenn er die Arbeit der Mitarbeiterin würdigt und ihr ab und an für ihre Arbeit dankt.

Soweit die Aufzählung. Vielleicht geht es aber auch kürzer. So in etwa:

Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter so, wie Sie von Ihrem Chef behandelt werden möchten.

 

Was meinen Sie?

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Gastartikel: Gemeinsam effizient – Gründe für ein modernes Ideenmanagment

Wenn Sie eine bessere Idee haben, dann sagen Sie es hier in der großen Runde.

So in etwa klingen die Worte vieler Führungskräfte, wenn den Mitarbeitern wieder eine neue Maßnahme verkündet wird um Kosten zu sparen.
Die gängige Reaktion der Mitarbeiter: Schweigen. Und das obwohl meistens genau diese 5 Minuten die Gelegenheit wären eine „entscheidende“ Weiche zu stellen.
Da wundert es nicht, dass viele Führungskräfte davon überzeugt sind, dass Ihre Mitarbeiter keine guten Ideen haben und sich fortan lieber weiterhin auf ihre eigenen Ideen verlassen.

Eine solche Schlussfolgerung ist allerdings ein fataler Fehler.

Wer weiß schon warum die Mitarbeiter geschwiegen haben? Vielleicht hatten einige Mitarbeiter Angst sich zu blamieren, waren auf die Frage nicht vorbereitet oder hatten einfach erst nach Ende der Veranstaltung die zündende Idee.

Manager, die meinen, Mitarbeiter könnten ihnen ja auch nach der Veranstaltung ihre Ideen unter vier Augen mitteilen, machen sich selber etwas vor.
Zunächst müssten Mitarbeiter und Führungskraft die Zeit finden die Idee wirklich auszudiskutieren und zweitens müsste jede Idee entweder sofort festgehalten, oder direkt umgesetzt werden, damit diese auch eine Hilfe und keine Störung im Arbeitsalltag ist.

Schade. Untersuchungen von Dr. Alan G. Robinson zeigen jedenfalls, dass im Schnitt 80% des Verbesserungspotentials von Organisationen in den Ideen der Mitarbeiter liegen. Andere Studien zeigen ähnliche Ergebnisse.

Glaubt man diesen Untersuchungen, bleibt die Frage, wie sich die Ideen der Mitarbeiter nutzen lassen.

Auch wenn der Wandel von einem hierarchisch gesteuerten- zu einem ideengesteuerten Team nicht von heute auf morgen vonstatten gehen kann, hier einmal drei wichtige Punkte, die Sie kontinuierlich beachten sollten, wenn Sie wirklich auf das Verbesserungspotentials Ihres Teams zurückgreifen wollen:

  • Ideen einzureichen sollte einfach und niederschwellig sein
  • Die Ideen sollten schnell, transparent und nachvollziehbar bewertet werden
  • Das Feedback muss konstruktiv und wertschätzend sein

Klar, es geht hier um ein strategisches Thema und oft ´bleibt dafür im Tagesgeschäft nur wenig Zeit. Außerdem: Warum sollten sich Organisationen ausgerechnet mit dem Verbesserungswesen beschäftigen, bedeutet dies nach den vielen Erfahrungen nicht vielmehr, ein totes Pferd zu reiten?

Die Antwort ist klar: Keine Organisation kann es sich leisten, auf die kreativen Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verzichten. Jede Idee zählt, denn

Wer alleine denkt addiert, wer gemeinsam denkt multipliziert.

Knut Vicktor ist Gründer und Geschäftsführer von
Feedbank, der App für für Team-Netzwerk, Ideensystem & News. Dort finden Sie auch weitere interessante Artikel.

(Gastartikel geben ausschließlich die Meinung des Autoren wieder.)

 

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Das Visual Understanding Environment

Wenn Sie mit Concept-Maps arbeiten, dann kennen Sie sicher auch die kostenlose Software Cmap Tools. Mit diesem mächtigen Programm können Sie solche Diagramme erstellen, bearbeiten und verwalten.

Sollten Sie auf der Suche nach einer Alternative zu Cmap Tools sein und möchten darüber hinaus noch die  Vorzüge von Concept Mapping und Mind-Mapping verbinden, dann gefällt Ihnen vielleicht  VUE. VLE steht für Virtual Understanding Environment und wurde von Angehörigen der Tufts University ausgeknobelt. Auf der Website wird das Programm so beschrieben:

The VUE project is focused on creating flexible tools for managing and integrating digital resources in support of teaching, learning and research. VUE provides a flexible visual environment for structuring, presenting, and sharing digital information.

Sie können sich in einer Galerie den Leistungsumfang dieses Programms anschauen. Die Mapbeispiele sind wirklich sehr beeindruckend. Für den Austausch unter den Benutzern sorgen Tweets und ein Blog. Das Programm läuft unter allen drei wichtigen OS-Plattformen.

Für VUE gibt es eine ganze Reihe von Erklärvideos auf YouTube. Wie dieses zum Beispiel:

Visual Understanding Environment Introduction

 

 

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Über den PDSA-Kreis von W. Edwards Deming

Dieser Tweet von meinem Freund und Kollegen Jan Fischbach ist zu wertvoll, als dass man ihn einfach klammheimlich im Orkus der Twitterwelt verschwinden lassen sollte.

Jan verweist auf das Blog des Deming-Instituts, wo in einigen Artikeln Entwicklung und Hintergrund des Deming-Kreises erklärt wird: Deming on Management: PDSA Cycle. Sie haben richtig gelesen. Hier steht PDSA und nicht PDCA und das ist kein Tippfehler.

Nun habe ich als alter TQM-Veteran immer geglaubt, ich wüsste alles fast alles über die grundlegenden Qualitätsprinzipien von Deming, Juran und Co. Jan schafft es aber immer wieder, mich auf den Pfad der Demut zurückzuführen.

Auf jeden Fall für mich ein deutlicher Hinweis, mich wieder intensiver mit den guten alten TQM-Prinzipien auseinanderzusetzen.

Vielen Dank für die Anregung, Jan.

William Edwards Deming

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Erfolgstipps von Ray Kroc

Sie kennen alle Ray Kroc, wenn vielleicht auch nur indirekt. Ray Kroc ist der Mann, der die Fast-Food-Kette McDonald’s groß gemacht hat. Ich kannte den Herrn auch nicht, bis ich im Rahmen der TQM-Welle in den 1990ern die McDonald’s Story von John F. Love gelesen hatte.
In dem Buch gab es damals sehr interessante Dinge zu erfahren, zum Beispiel, dass die Firma in manchen Zeiten mehr Geld mit Immobilien als mit Hamburgern gemacht hat. Oder wie viel Gehirnschmalz in die Fertigungs- und Qualitätsprozesse (ja, genau!) gesteckt wurde.

Das Buch von Love scheint mittlerweile vergriffen zu sein, dafür gibt es aber jetzt Die wahre Geschichte von McDonald’s: Erzählt von Gründer Ray Kroc höchstpersönlich. Vielleicht besorge ich mir das Buch bei Gelegenheit, denn es ist immer wieder interessant, was von solchen Gründern an Geschichten hinzugefügt und/oder weggelassen wird.

Ray Kroc ist sicher der personifizierte amerikanische Traum:

Ende der 1930er wechselte der 35-jährige Kroc aus dem sicheren Job und zog durch das Land, um sein Küchenzubehör unter die Leute zu bringen. 1954 wurde Kroc auf die Brüder Richard und Maurice McDonald aufmerksam, als sie in einem Auftrag gleich sechs seiner Milkshake-Mixer nachbestellten, worauf er sie in ihrem Restaurant California Diner in San Bernardino aufsuchte.

Irgendwann kaufte Kroc die Franchiserechte von den Brüdern McDonald und drängte sie schließlich aus dem Unternehmen. Sind halt harte Bandagen in dem Mutterland des Kapitalismus.

Viele Mitmenschen analysieren die Rezepte solcher Self-Made-Men, denn vielleicht können sie ja als Blaupause für die eigene Erfolgsstory dienen. Dies hat auch Donald Latumahina getan und 6 Essential Success Tips from Ray Kroc identifiziert. Dies sind seine Erkenntnisse:

  1. Glauben Sie daran, dass das Beste noch vor Ihnen liegt
  2. Entwickeln Sie einen Riecher für Gelegenheiten
  3. Wenn sich eine Gelegenheit ergibt, dann greifen Sie zu
  4. Denken Sie in großen Maßstäben (Think Big!)
  5. Konzentrieren Sie sich auf einen Punkt
  6. Bilden Sie ein starkes Team

Vielleicht haben Sie sich schon mit der Engpasskonzentrierte Strategie (EKS) beschäftigt. Wenn dem so ist, dann dürften Ihnen die Punkte 2, 3 und 5 bekannt vorkommen.

„Think Big“ fällt den meisten von uns vermutlich schwer. Ein kleines Stückchen Größenwahn dürfte von Nutzen sein, wenn man ein großer Unternehmer werden will. Allerdings ist dieses Denken auch mit Risiko verbunden, dass nicht jede(r) von uns eingehen möchte. Außerdem sind viele von uns Normalsterblichen mit einschränkenden Glaubenssätzen wie z. B. „auf Dich werden sie gerade noch gewartet haben“ aufgewachsen.

Der erste Punkt der Aufzählung gibt mir Anlass zur Hoffnung. Donald schreibt in seinem Artikel, dass Ray Kroc bereits 52 Jahre alt war, als er begann McDonald’s an die Spitze zu führen:

But the story of Ray Kroc proves otherwise.
It proves that it’s never too late to build something big in your life.

Es besteht also auch für mich noch Anlass zur Hoffnung.
Hopfen und Malz ist vielleicht doch noch nicht verloren.

BTW: Das Buch von Love ist noch im Grabbelkasten erhältlich:

 

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Warum ist Ihr Chef ein Mikromanager?

Wenn wir uns auf etwas einigen können, dann bestimmt darauf, dass jeder Mensch seine Macken hat. Nun munkelt man, dass auch Chefs Menschen sind und dass sie deswegen vor Eigenheiten nicht gefeit sind.

Wir neigen dazu, unsere Mitmenschen in bestimmte Schubladen zu stecken. Das ist einerseits verständlich, springt aber manchmal zu kurz. Denn diese Einordnung hat sehr oft mit uns selbst zu tun und damit, welche Brille wir gerade aufhaben. Es heißt also aufpassen, ob wir mit unserer Einordnung vielleicht schief liegen. Man sollte immer bereit sein, das eigene Bild vom anderen zu korrigieren.

Typisieren wir dennoch einmal. Ein gefürchteter Typ des Chefs ist der Mikromanager:

Ein Mikromanager ist eine Führungskraft, die sich sehr viel mit Einzelheiten eines von seinen Mitarbeitern oder Kollegen zu lösenden Problems beschäftigt […] Das führt zu ständigen Rückfragen und zu immer detaillierteren Aufgabenstellungen der Arbeitspakete, aber auch der zu erstellenden Berichte über Arbeitsergebnisse. Die Mitarbeiter werden […]von der eigentlichen Arbeit abgehalten, da sie ständig über den Arbeitsstand berichten müssen. Es gibt keinen Freiraum für Entscheidungen innerhalb ihres Aufgabenbereiches.

Die Konsequenzen können drastisch sein:

Der Dauerzustand eines solchen Führungsstils kann die Mitarbeiter demotivieren, die sich dann zu destruktiven Mitarbeitern entwickeln können.

Ich selbst bin ein gebranntes Kind. Ich hatte nämlich das zweifelhafte Vergnügen als Ingenieur in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem das Mikromanagement nicht nur geduldet, sondern geradezu zum höchsten Führungsprinzip erhoben wurde. Man hatte über jedes Detail in der Produktion immer und überall Bescheid zu wissen. Die schuf ein regelrechtes Klima der Angst. Im Endeffekt war dies für mich dann einer der Gründe, den Beruf zu wechseln. Der Rest ist Geschichte.

Wenn Sie wissen möchten, ob Sie unter Mikromanagement leiden oder vielleicht sogar selbst einer sind, dann lesen Sie die Beiträge von Andrea Windolph (Bist Du ein Micromanager?) und Dan McCarthy (Are You a Micromanager?).

Nachdem Sie nun herausgefunden haben, dass Sie kein Mikromanager sind, stellt sich die Frage, wie Sie mit einem derartigen Chef umgehen sollten. Claire Lew hat darauf ein paar Antworten: How to deal with a micromanaging boss.

Sie empfiehlt zunächst einmal herauszufinden, warum Ihr Chef ein Mikromanager ist. Sie selbst nennt fünf Gründe und beschreibt mögliche Abhilfe:

  1. Ihr Chef macht sich Sorgen, Sie könnten es nicht packen
    Wie immer liegt die Lösung im Gespräch. Fragen Sie Ihn, an welchen Kriterien er Ihren Erfolg misst. Woran macht er den Erfolg Ihrer Arbeit fest? Finden Sie heraus, welche Engpässe er sieht.
  2. Er hat Angst, den es geht um seinen A… oder Kopf
    Zeigen Sie Verständnis und den Willen, ihn zu unterstützen (wenn Sie das denn möchten). Was bereitet dem Chef Sorgen? Sind es Termine, bestimmte Qualitätskriterien oder geht es gar um „Politik“?
  3. Er weiß nicht, wie man es anders machen kann
    Hier heißt es, dem Chef Feedback zu seinem Arbeitsstil geben und ihm klar machen, warum Sie anders arbeiten möchten. Sie brauchen hier jede Menge Fingerspitzengefühl. Clair zeigt, wie so ein Gespräch laufen kann, aber leider in der Praxis nicht so laufen muss.
  4. Er ist ein gebranntes Kind
    Finden Sie heraus, was die Problem war, das ihm die Finger verbrannt hat. Versuchen Sie danach, die Unterschiede von dieser Situation zu der Situation herauszuarbeiten. Dies ist eine geradezu therapeutische Vorgehensweise, wie sie z.B. von Steve de Shazer beschrieben wurde („Der Dreh„).
  5. Sie selbst sind der Grund für seinen Führungsstil?
    Vielleicht liegt es an mangelnder Rückkoppelung zum Arbeitsfortschritt von Ihrer Seite aus. Vielleicht macht es Sinn, zu vereinbaren, wann und wie Informationen über den Zwischenstand geteilt werden können. Was können Sie anders machen als bisher?

Ich persönlich halte Mikromanagement für ein äußerst schädliches Führungsverhalten. Letztendlich führt es dazu, dass sich kompetente Mitarbeiter gegängelt fühlen und auf die Dauer sauer gefahren werden. Eine andere Folge kann auch das Zurückdelegieren von Aufgaben an den Chef sein („der macht es ja sowieso so, wie er will“). Die Führungskraft selbst ist überlastet, denn sie will letztendlich alles alleine machen, verbessern oder zumindest „nochmal drüber gucken“.

Sie merken schon, Mikromanagement ist unerfreulich für alle Beteiligten.

Pexels / Pixabay

 

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Wie man als Führungskraft Kommunikation verhindert

Sie kennen sicher das berühmte 1. Axiom von Paul Watzlawick:

Man kann nicht nicht kommunizieren!

Wenn Sie Führungskraft sind, dann können Sie sich zum Beispiel in Besprechungen noch so sehr „zurückhalten“, Ihre Mitarbeiter werden Sie dennoch beobachten und aus dem Beobachteten ihre eigenen Schlüsse ziehen.

Nun wissen wir nicht, was Sie tun müssen, um eine nützliches Gespräch zustande zu bringen, aber Nancy Dixon kennt Verhaltensweisen, die Sie lassen sollten: Six Ways Leaders Kill Conversation. Hier sind sie:

  1. Sie stehen vorne im Raum, alle anderen sitzen
  2. Sie kommentieren sofort jede Äußerung, die ein Teammitglied macht
  3. Sie tragen ein Jackett, die anderen sind in Hemdsärmeln
  4. Sie tun so, als ginge Sie das Thema eigentlich gar nichts an
  5. Sie wählen den falschen Raum
  6. Sie stellen Fragen, geben aber nicht die Chance über eine Antwort nachzudenken

Wenn Sie so wollen, dann können Sie diese 6 No-gos in zwei Gruppe unterteilen. Zum einen kehren Sie Ihren Status heraus und sprechen nicht auf Augenhöhe mit den Anwesenden (1, 2, 3, 5). Zum anderen produzieren Sie Rapport-Abrisse oder verhindern vor vorhherein, das so etwas wie eine gemeinsame Wellenlänge entsteht $, 6).

Nancy erläutert ihre o.a. Punkte in dem Artikel ausführlich. Von mir noch zwei Bemerkungen:

zu 3)
Ein wesentliches Mittel um Rapport (Wellenlänge) herzustellen, ist die Kleidung. Sie gehen ja auch nicht mit Schlips und Kragen in die Nordkurve von St. Pauli.

zu 5)
Walt Disney sagt man nach, dass er für die verschiedenen Phasen eines Entwicklungprozesses auch in verschiedene Räume gegangen ist. Wenn Sie in einem Raum nur Präsentationen veranstalten, wo die Anwesenden in der Regel nur zuhören, dann wählen Sie für Gespräche einen anderen. Im NLP nennt man das räumlichen Anker.

Es lohnt sich für Führungskräfte allemal, sich mit Kommunikation und einschlägigen Modelle zu beschäftigen. Denken Sie an Watzlawicks 3. Axiom:

Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung

Oder wie der Volksmund sagt: Wie es in den Wald hinein schallt, so schallt es wieder heraus.

geralt / Pixabay

 

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Extraversion und die Medienwahl von Projektmanagern

Was es alles gibt…
Gerade bin ich über die Thesis for Master of Business Administration von Robert Peloschek gestolpert. Der Titel lautet:

Auswirkungen des Persönlichkeitsmerkmals Extraversion auf die Medienwahl von Projektmanagern aus dem IT- und Telekommunikationsumfeld

Die Thesis“untersucht die Beziehung zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen Extraversion und Introversion und der Mediennutzung von Projektmanagern„. Vielleicht interessiert sich der eine Leser oder die andere Leserin des ToolBlogs dafür. Sie könnten die vollständige Arbeit als pdf-Datei herunterladen.

Achtung, Wissenschaft ist schwere Kost!

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