Archiv der Kategorie: Management

Agile is dead!

Eigentlich ist dieser Überschrift ein Widerspruch an sich. Denn entweder ist etwas agil oder eben nicht. Wie auch immer. Dass „Agil tot ist“ behauptet in dem folgenden Video nicht irgendwer, sondern einer der Unterzeichner des Agilen Manifests, Dave Thomas. Den Vortrag „Agile is Dead“ hat Dave Thomas auf der GOTO Konferenz 2015 in Amsterdam gehalten. Mir haben einige Sequenzen durchaus eingeleuchtet, aber sehen Sie selbst:

GOTO 2015 • Agile is Dead • Pragmatic Dave Thomas

 

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Bilder der Organisation

Ein Schwank aus meinem Berufsleben: Ich war einmal zu einem Erstgespräch (Auftragsklärung nennt das der Fachmann) bei einem mittelständischen Unternehmer. Dieser lobte seine Mitarbeiter in den höchsten Tönen, sie seien fleißig und führten seine Anweisungen tadellos um. Auf meine Frage, was sich denn dann ändern solle, meinte er: „Meine Mitarbeiter tun alles, was ich ihnen sage und das tun sie gut. Allerdings hätte ich gerne mehr Selbstverantwortung von ihnen. Sie sollten von allein erkennen, was als nächstes zu tun ist. Ich möchte es ihnen nicht immer sagen müssen.“

Ich fragte ihn dann, wie er sich denn seine Firma vorstelle, welches Bild er benutzen würde, um sie zu beschreiben. Er wählte das Bild des Getriebes, das „laufe wie ein Uhrwerk“. Alle Räder müssten an der vorgesehenen Stelle tadellos funktionieren und ineinander greifen. Nur so könne das große Ganze einwandfrei laufen.

Nach kurzer Pause entgegnete ich ihm: „Das ist ein interessantes Bild. Allerdings verstehe ich noch nicht ganz wie das funktionieren soll, mit den selbstverantwortlichen Zahnrädern, die selbst entscheiden sollen, was zu tun ist.“ Man sah förmlich in den Gesichtszügen, wie bei ihm der Aha-Effekt eintrat. Es war der Beginn einer fruchtbaren Zusammenarbeit.

Die Idee zu dieser Frage kam mir nicht wie der Blitz aus heiterem Himmel, sondern etwa zur gleichen Zeit, als ich mit viel Genuss und Gewinn das wundervolle Buch von Gareth Morgan Bilder der Organisation gelesen hatte.

Das Bild der Organisation als Getriebe ist weit verbreitet und es stammt, wie könnte es anders sein, aus dem Maschinenzeitalter. Ich denke, Taylor hatte dieses Bild im Kopf, als er das Konzept des Scientific Management entwickelte. Daneben gibt es aber auch noch andere Bilder, von denen Morgan einige beschreibt, z. B. Organisation als Organismus (Wortstamm!), Gehirn, politisches System usw.

Warum das so wichtig ist? Die Bilder, die wir von Organisationen im Kopf haben, bestimmen, wie wir unsere Organisationen wahrnehmen und gestalten. Es ist eben ein Unterschied, ob ich ein Unternehmen als Getriebe oder Netzwerk betrachte (s.o.). Interessant ist vor allem, inwieweit das bestehende Bild dazu geeignet ist, mit bevorstehenden Herausforderungen angemessen umzugehen.

Mit dem Getriebe im Kopf wird das nichts mit New Work und Arbeit 4.0!

Wenn Sie wissen möchten, wie Sie Bilder für Veränderungen einsetzen können, dann empfehle ich Ihnen ein weiteres Buch von Gareth Morgan: Imaginization. Leider gibt es die deutsche Ausgabe offensichtlich nur noch für teures Geld im Antiquariat.

Die beiden Bücher von Gareth Morgan haben meine Arbeit in der Organisationsentwicklung sehr beeinflusst. Bilder sind sehr mächtig. Es schadet nichts, die eigenen zu hinterfragen. Sind sie nützlich oder eher hinderlich?

Wenn Sie möchten, könnte ich ein wenig Storytelling betreiben, darüber, wo ich Imaginierung schon erfolgreich eingesetzt habe. Lassen Sie es mich wissen, wenn Sie daran Interesse haben.

HeteroSapiens / Pixabay

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Szenarien als Ersatz für die Kristallkugel

Eines der Bücher, die in meinen über zwanzig Jahre Tätigkeit in der Organisationsentwicklung am meisten beeindruckt und beeinflusst hat, ist Peter Senges Die fünfte Disziplin und das dazu gehörende Fieldbook. Dort ist mir auch zum ersten Mal die Szenariotechnik begegnet,

eine Methode der Strategischen Planung und eine Prognosetechnik, die sowohl in der Politik, in der Wissenschaft als auch der Wirtschaft verwendet wird. Ziel ist, mögliche Entwicklungen der Zukunft zu analysieren und zusammenhängend darzustellen. (Wikipedia)

In den o.a. Buch wird die Royal Dutch Shell als leuchtendes Beispiel für die praktische Anwendung dieser Methode in der Praxis benannt. Von Shell stammen auch gefühlte  Videos, die die Szenariotechnik erläutern: Navigating an Uncertain Future und  Windows on the future: modelling scenarios.

Navigating an Uncertain Future

Windows on the future: modelling scenarios

Das ist aber bei weitem nicht alles. Sie finden auf YouTube noch eine Unzahl weiterer Videos zu Szenarios, die von Shell sind oder sich mit Shell beschäftigen.

Allerdings ist die Szenariotechnik vielleicht auch nur eine Methode, in die Glaskugel zu schauen. Denn trotz Szenarien hat sich Shell auch nicht immer mit Ruhm bekleckert. Es gilt eben immer noch das weise Wort eines amerikanischen Zeitgenossen:

You simply don’t know.

 

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OpenSpace zur Strategieentwicklung

Wie die geneigten Leserinnen und Leser (gar nicht) gemerkt haben, habe ich in der ersten Woche nichts zu Papier in den Blog gebracht. Der Grund war sehr angenehm für mich: Ich durfte wieder einmal einen OpenSpace begleiten. Es ging bei der Veranstaltung um Stratiegieentwicklung bei AX Semantics. Kurz das Fazit von meiner Warte aus:

  • Lasst Menschen über die Dinge nachdenken, die ihnen am Herzen liegen. Fragt die Leute einfach und nehmt sie ernst, dann kommen die Lösungen von alleine. Es war faszinierend mit anzusehen, mit welchem Engagement und welcher Konzentration die Menschen zusammenarbeiten. Da braucht man kein Motivationsgedöns.
  • Die Menge an Themen, die im OpenSpace bearbeitet werden, ist beeindruckend. Am Dienstag bearbeiteten rd. 30 Teilnehmer 16 verschiedene Themen.
  • Es ist wichtig dafür zu sorgen, dass die Themen am Ende der Veranstaltung so aufbereitet werden, dass nahtlos mit/an ihnen weitergearbeitet werden kann. Das ist gelungen, wie ich finde.
  • Zwischen Barcamp und OpenSpace gibt es tatsächlich Unterschiede, die den Unterschied machen. Ohne den Diskurs der vergangenen Wochen noch einmal aufgreifen zu wollen, fühle ich mich in meiner Ansicht bestätigt.

Danke dem sympathischen Team von AX Semantics für die Gastfreundschaft und das erwiesene Vertrauen!

 

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Vom Umgang mit schwierigen Kollegen

Wir kennen sie alle, die Zeitgenossen, die uns tierisch auf den Geist gehen. Wir selbst gehören natürlich nicht dazu, denn wir sind ja edel, hilfreich und gut.

J.D. Meier, der Autor des Buches Getting Results the Agile Way, identifiziert Ten Types of Difficult People und gibt Tipps, wie wir, die Guten, mit ihnen umgehen können. Die zehn Typen sind:

  1. Der Panzer
    Menschen, die ohne Rücksicht auf Verluste alles niederwalzen, was sich ihnen in den Weg stellt (Tipps zum Umgang)
  2. Der Heckenschütze
    Menschen, die mehr oder weniger heimlich darauf lauern, dass andere einen Fehler machen und dies nutzen um sie dann schlecht aussehen zu lassen (Tipps zum Umgang)
  3. Der Alleswisser (aka Klugscheißer)
    Diese Leute korrigieren immer und überall, auch die kleinsten Fehler und das mit einer großen Portion Überheblichkeit. J.D. Meier hält sie für die Schwierigsten der Schwierigen und gibt diese Tipps zum Umgang
  4. Die Leute, die sich für Alleswisser halten (aka Klugscheißer light)
    Labertaschen hat oder wie der Volksmund sagt: „Große Klappe und nichts dahinter“.
    (Tipps zum Umgang)
  5. Die Handgranate
    Leute, die plötzlich und unerwartet explodieren (Tipps zum Umgang)
  6. Der Ja-Sager
    Menschen, die immer zu allem Ja und Amen sagen. Meist wollen sie damit Konflikten aus dem Weg gehen. (Tipps zum Umgang)
  7. Die Indifferenten 
    Menschen, die sich nicht festlegen wollen und daher keine Entscheidungen treffen können.
    (Tipps zum Umgang)
  8. Menschen, die gar nicht in Erscheinung treten (aka die grauen Mäuse)
    Wir kennen Sie von Besprechungen. Sie sitzen nur da und tragen nichts zur Wahrheitsfindung bei. Menschliche Hüllen sozusagen. (Tipps zum Umgang)
  9. Der Nein-Sager
    Das Gegenstück  zu Nummer (6). Egal, wie vernünftig ein Argument oder ein Vorschlag ist, sie lehnen es/ihn ab. (Tipps zum Umgang)
  10. Der Jammerfritze
    Diese Klagenden sind oft gar nicht an der Lösung des beklagten Problems interessiert. Dann müssten sie nämlich aufhören zu jammern und das wollen sie nicht. (Tipps zum Umgang)

Grundsätzlich halte ich das Stecken von Menschen in vorgefertigte Schubladen für problematisch. Vielleicht können aber diese Typisierung und die Schlüsse doch den einen oder anderen Hinweis zum richtigen Umgang mit schwierigen Zeitgenossen geben.

J.D. Meier bezieht sich in seinen Ausführungen übrigens auf die Autoren Dr. Brinkman and Dr. Rick Kirschner und ihr Buch In Dealing with People You Can’t Stand: How to Bring Out the Best in People at Their Worst. Ich glaube, ich werde mir das Werk einmal näher anschauen.

Wenn Sie deutsche Lektüre bevorzugen, dann empfehle ich Ihnen das Buch von Claudia Hochbrunn Ein Arschloch kommt selten allein: So werden Sie mit schwierigen Zeitgenossen fertig, das ich hier besprochen habe.

 

Falls sie sich noch unsicher sind, ob Ihr Kollege wirklich ein A-loch ist, dann können Sie es schnell herausfinden. Folgen Sie einfach dem Flowchart aus einem Beitrag von Erik Devaney: Is Your Coworker Actually an A-hole? Hier ist es:

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Papst Franziskus über die Krankheiten der Führung

Auch wenn ich als Mitglied der evangelischen Kirche das andere Parteibuch in der Tasche trage, so muss ich doch gestehen, dass es sich für mich immer wieder lohnt, hinzuhören, wenn Papst Franziskus etwas zu sagen hat.

In einer Weihnachtsansprache Anno 2014 hat sich Papst Franziskus mit Führung beschäftigt und in dieser Rede (Predigt?) von den 15 Krankheiten der Führung gesprochen. Die Krankheiten, die er benennt, sind:

  1. Die Krankheit, sich „unsterblich“, „immun“ oder sogar „unentbehrlich“ zu fühlen
  2. Der „Martalismus“ (von „Marta“ abgeleitet), der übertriebene Fleiß
  3. Die geistige und geistliche „Versteinerung“
  4. Die Planungswut und der Funktionalismus
  5. Die schlechte Koordination
  6. Der geistliche Alzheimer
  7. Rivalität und Eitelkeit
  8. Die Krankheit der existenziellen Schizophrenie
  9. Die Krankheit des Geredes, des Gemunkels und des Tratsches
  10. Die Krankheit, den Vorgesetzten zu vergöttern
  11. Gleichgültigkeit gegenüber den Anderen
  12. Die Krankheit der Totengräbermiene
  13. Die Krankeit des Hortens

Sie sehen schon, Papst Franziskus diagnostiziert hier Krankheiten, die das ganze Spektrum des Management abdecken. Sie finden Hinweise zu persönlichem Verhalten ebenso wie zum Umgang mit den Mitmenschen, aber auch zu Projektmanagement und Selbstorganisation.

Papst Franziskus hat diese Krankheiten, ihrer Symptome und möglicher Heilung in seiner Ansprache näher erläutert (Download pdf-Datei). Natürlich nimmt er dabei stets Bezug auf die Heilige Schrift, wer wollte ihm das verübeln.

Aber selbst wenn Sie nicht viel mit Religion und Kirche am Hut haben, die Lektüre dieser Rede lohnt sich allemal. Gerade auch für die Menschen, die sich mit Arbeiten auf Augenhöhe oder New Work beschäftigen. Es steckt viel Weisheit in seinen Worten.

[via Gary Hamel in Harvard Business Review]

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Spielen wir eine Runde agile Bullshit-Bingo!

Bullshit-Bingo (aka Buzzword-Bingo) ist ein Spiel, dass mittlerweile allen Leserinnen und Lesern des ToolBlogs bekannt sein dürfte. So manchen frustrierten Mitmenschen hat Bullshit-Bingo während langatmiger Besprechungen über die Zeit geholfen.

Bullshit-Bingo kommt nie aus der Mode, denn entsprechenden Ausdrücke wachsen quasi immer wieder nach, sie gehen nie aus.
Momentan hört man zum Beispiel an allen Ecken und Enden das Wort „agil“ in allen möglichen und unmöglichen Zusammenhängen. Klar, dass Sie einen dazu gehörenden Spielvordruck im Internet herunterladen können: Agile Bingo.

Neben diesem höchst aktuellen Template finden Sie auf der Website noch eine große Zahl Vorducke für andere Themen, etwa Click-Bait– oder Cloud Computing Bingo. Falls nicht das Richtige dabei ist, können Sie natürlich auch Ihr ganz persönliches Bullshit-Bingo gestalten und ausdrucken.

Wenn Sie das Spiel lieber in Deutsch spielen möchten, dann geht das natürlich auch. Auf bsbingo.de können Sie aus verschiedenen Themen von Besprechung über Politiker bis Marketing wählen. Sie können sogar das Format des Vordrucks bestimmen.

Nun steht einer gepflegten Runde Bullshit-Bingo nichts mehr im Wege. Viel Spaß!

BTW: Sollten Sie Bullshit-Bingo tatsächlich noch nicht kennen, dann hilft Ihnen dieses (auch schon etwas ältere) Video weiter:

Bullshit Bingo SPIKE.flv

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Die Liste der alternativen Zeitbegriffe

In Peter Senges „Fieldbook zur Fünften Disziplin“ finden Sie eine interessante Übung mit dem Namen „Die linke Spalte“. Es geht darum, herauszufinden, was wirklich hinter einer Aussage steckt.

Die Vorgehensweise ist einfach: Sie bereiten einen Zettel mit zwei Spalten vor. Als Überschrift über die linke Spalte schreiben Sie „Was ich gedacht habe“ und über die rechte „Was wir gesagt haben“. Die Übung soll dazu dienen, Kommunikationsblockade zum Beispiel in Besprechungen zu identifizieren. Wenn Sie Näheres zu der Übung erfahren möchten, Georg Dietrich hat eine Anleitung dazu verfasst (pdf-Datei).

An etwas ähnliches muss auch Marco Kaye bei seinem Artikel Corporate Time Equivalents gedacht haben. In seinem Beitrag listet er Zeitbegriffe auf, die in Unternehmen oft verwendet werden und liefert die Übersetzung gleich mit:

“Just a sec” = 5 minutes

“Quick meeting” = 3 hours

“Brainstorming session” = the entire afternoon, but everyone involved gets to sneak out early

Ich denke, Sie haben das Prinzip verstanden. Eins zu eins sind die Begriffe sicher nicht auf deutsche Verhältnisse zu übertragen. Immerhin spielen kulturelle Aspekte immer eine Rolle, wenn es um Zeitbegriffe geht. Während eines Aufenthalts im Mexiko wurde mir z. B. erklärt, dass die Aussage eines Kellners „Momentito“ alles bedeuten könne, von 3 Minuten bis 3 Jahre.

Vielleicht können wir ja gemeinsam eine Übung „linke Spalte“ machen. Kennen Sie derartige Ausdrücke auch aus Ihrem Arbeitsalltag, z. B. dem Projektmanagement? Sie müssen ja nicht auf die Zeit begrenzt sein, derartige „Umschreibungen“ gibt es schließlich auch für andere Gebiete. Was wird gesagt, was ist tatsächlich gemeint?

Liste der alternativen Zeitbegriffe

 

 

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Das Fieldbook zur Fünften Disziplin (Systemisches Management) (Taschenbuch)
by Peter M. Senge, Art Kleiner, Bryan Smith, Charlotte Roberts, Rick Ross

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Eine Landkarte der Zeit. Wie Kulturen mit Zeit umgehen (Taschenbuch)
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Tools für Manager (made by Google)

Auf die Website re:work von Google habe ich bereits hier im ToolBlog hingewiesen: Von Google lernen, wie man richtig arbeitet.
Dieser Tage wurde ich einer Ausgabe des entsprechenden Newsletters, den man auch über die Website beziehen kann, auf einen interessanten Beitrag hingewiesen.

Unter dem Titel Support your managers with these re:Work tools finden Sie folgende Zwecke:

  1. Einen Feedback-Bogen für Führungskräfte (Link)
  2. Unterlagen aus entsprechenden Google-Kursen (Link)
  3. einen Leitfaden für strukturierte Mitarbeitergespräche nach dem GROW-Modell (Link)
  4. eine Anleitung zur Zielformulierung nach dem „One Simple Thing“-Prinzip (Link)
  5. eine Agenda für persönliche f2f-Gespräche (Link)

Alle Vorlagen können Sie entweder als pdf-Datei herunterladen oder in Google Docs (wo sonst?) entsprechend Ihren Bedürfnissen modifizieren.

[Foto von Radosław Kulupa [via pixabay], (CC0 Public Domain)]



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