Archiv der Kategorie: Teamwork

Agilität und Lebenszyklus

Beim Blättern durch meine abonnierten Feeds ist mir sofort der Titel eines Artikels bei Haufe online ins Auge gesprungen: Dach 30 stellt Standards für Agilität im Unternehmen vor. In dem Beitrag wird berichtet, dass eine Arbeitsgruppe DACH 30, die Vertreter von 30 Großunternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, Mindeststandards für Agilität formuliert haben. Die bisherigen (Re-) Zertifizierungsmaßnahmen reichen den Initiatoren nicht aus, stattdessen werden vier (!) Rollen und ein dreistufiger Lernprozess beschrieben. Das alles und noch mehr können Sie auf der Plattform Next Level Working nachlesen.

Ich will nun diese Initiative nicht näher kommentieren (vielleicht später einmal). Allerdings erinnerte ich mich sofort an einen Beitrag, den ich am 18. Januar 2006 für mein damaliges Blog „Interessante Zeiten“ geschrieben hatte. Ich möchte ihn an dieser Stelle noch einmal veröffentlichen. Hier ist er:

+++++ Beitrag „Interessante Zeiten“ am 18. 1. 2006 +++++

Lebenszyklen in der Beratung

In der Maillist Grp-Facl, die der International Association of Facilitators IAF als Forum dient, findet zur Zeit eine lebhafte Diskussion über die Zertifizierung von Facilitators statt. Für mich stellt diese Diskussion ein gewisses Déjà-vu-Erlebnis dar.
Ich habe mich oft schon gefragt, ob Strömungen in der Beratungsszene einem gewissen Lebenszyklus folgen. Wenn ich richtig beobachte, läuft der Zyklus in folgenden Phasen ab:

  1. Schlaue Menschen kommen einer interessanten Sache auf die Spur, entwickeln neue Modelle oder (er)finden etwas Anderes, das auf lebhafte Neugier stößt.
  2. Andere interessieren sich für das Modell, gehen bei den Urhebern in die Lehre und entwickeln das Modell mehr oder weniger weiter. In den Steckbriefen steht dann meist: Ausbildung bei Richard Bandler in den USA persönlich oder so etwas ähnliches.
  3. Die Eleven der Gründer gründen wiederum eigene Ausbildungsinstitute. Das Modell erfährt eine rapide Verbreitung bis hin zum Boom.
  4. Einige Protagonisten denken darüber nach, wie man die ungebremste Ausbreitung des Modells stoppen kann. Interessanterweise sind dies in den seltensten Fällen die Urheber selbst, sondern vielmehr deren Epigonen. Es wird darüber nachgedacht, wie eine sog. Qualitätssicherung vorgenommen werden kann. Ausdruck findet dies meist in einem Curriculum mit anschließender Zertifizierung. Höhepunkt ist die Gründung eines Verbandes.
  5. Es werden klare Hürden aufgestellt, wer mitmachen darf und wer nicht. Es gibt klare Richtlinien, wer drinnen ist und wer draußen. Es bildet sich eine einschlägige „Schule“ heraus, die sich klar von anderen abgrenzt. Die Spielregeln werden meist von den Verbandsgründern aufgestellt nach der Devise: Schließlich waren wir zuerst da und haben noch bei den Urvätern gelernt. Wir sind daher berufen, die Spielregeln aufzustellen. Ob die Regelaufsteller dabei ihren eigenen Kriterien genügen, hinterfragt niemand. Allein der Gedanke daran gilt als Sakrileg.
  6. Es findet eine zunehmende Institutionalisierung statt. Es gibt offizielle Verbandskonferenzen, auf denen über Ausbildungsrichtlinien gestritten wird, Datenbanken, in denen nur die stehen, die sich der Zertifizierungsprozedur unterzogen haben usw. usf.
  7. Die „Schule“ beschäftigt sich zunehmend mit sich selbst und schmort im eigenen Saft. Bewahrung geht vor Veränderung. Eine Weiterentwicklung findet nicht statt, die selbstgemachte Abschottung verhindert kreativen Ideenaustausch mit Menschen, die nicht der „Schule“ angehören.
  8. Die „Schule“ wird von der Außenwelt weitestgehend nicht mehr wahrgenommen und versinkt nach und nach in der Bedeutungslosigkeit.

Ich gebe zu, die Aufstellung kommt etwas grob daher und ist wissenschaftlich nicht überprüft. Aber konnten wir diese Phasen nicht beobachten, beim NLP, beim Coaching und anderen Strömungen, wie jetzt beim Facilitating? Ich frage ja nur.

+++++ Ende des Beitrags +++++

Sie ahnen wahrscheinlich, warum mir dieser alte Artikel im Zusammenhang mit der o.a. Initiative wieder eingefallen ist.  Vermutlich wird die Agilität von DACH 30 nun so lange freundlich umarmt, bis sie (zumindest in den Großunternehmen) keine Luft mehr bekommt, bewusstlos wird und stirbt.

 

aitoff / Pixabay

 

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Delegieren, aber richtig!

Ein Cheftypus, den ich fürchten würde wie der Teufel das Weihwasser, ist der Mikromanager. Unter dem Stichwort Mikromanagement steht in der Wikipedia:

Es kommt dabei [im Mikromanagent] zu einer „übertriebenen Detailorientierung“.] Für das Mikromanagement charakteristisch ist außerdem das Überspringen von Hierarchiestufen. Es wird dabei darauf verzichtet, Aufgaben zu delegieren.

Beide Seiten, Chef und Mitarbeiter, leiden unter dem Micromanagements (ich schreibe es lieber mit „c“):

  1. Insbesondere qualifizierte Mitarbeiter werden demotiviert, da ihnen genau vorgekaut wird, wie sie etwas zu tun haben. Oft empfinden sie dies (zu Recht) als mangelndes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Auf lange Sicht führt dies zur inneren Kündigung, denn „der Chef weiß ja sowieso alles besser“.
  2. Auch beim Chef hinterlässt das Micromanagement seine Spuren. Da er meint, sich auf niemanden verlassen zu können und alles selbst machen zu müssen, überlastet er sich selbst. Mit allen Konsequenzen: Überstunden, Erschöpfung, Sie wissen schon.

Delegieren heißt die Lösung des Problems. Allerdings ist dies leichter gesagt als getan. Schließlich muss der Micromanager lernen, Vertrauen in seine Mitarbeiter zu entwickeln und Verantwortlichkeiten abzugeben.

Was beim Delegieren zu beachten ist, hat Ann Gomez in ihrem Artikel * 12 ways to delegate effectively zusammengefasst:

Vor dem Auftrag

Delegieren Sie sofort

Warten Sie nicht lange mit dem Abgeben einer Aufgabe. Die Zeit wird dem Mitarbeiter und damit letztendlich auch ihnen fehlen. Also fackeln Sie nicht lange herum. delegieren Sie so schnell wie möglich.

Drücken Sie sich klar aus

Sagen Sie genau, was das Ergebnis des Auftrags sein sollen. Stellen Sie sicher, dass Ihr Mitarbeiter verstanden hat, woran Sie festmachen, dass der Auftrag erfolgreich erledigt wurde. Ermuntern Sie zur Verständnisfragen.

Setzen Sie Fristen

Ich hatte einen Chef, dessen geflügeltes Wort die Frage „Bis wann hör‘ ich was von Ihnen?“ war. Die Deadline, die dann genannt wurde, war sogar verhandelbar. Aber wenn sie vereinbart wurde, dann galt sie. Ohne Wenn und Aber. So schafft man Verbindlichkeit.

Achten Sie auf direkte Kommunikation

Auch wenn Outlook dies ausdrücklich ermöglicht. Weisen Sie insbesondere wichtige Aufgaben nicht einfach per E-Mail zu. Nehmen Sie sich Zeit, die Details des Auftrags von Angesicht zu Angesicht zu erläutern.

Beachten Sie die Interessen des Mitarbeiters

Denken Sie daran, dafür zu sorgen, dass auch der Mitarbeiter etwas von der Erledigung des Auftrags hat. Das gelingt sicher nicht immer, aber ab und zu sollten das schon drin sein.

Verbinden Sie den Auftrag mit dem großen Ganzen

Erklären Sie dem Mitarbeiter die Hintergründe und den Sinn und Zweck des Auftrages. Dies schafft Verbindung zu übergeordneten Zielen und fördert die Kreativität und das Engagement des Mitarbeiters.

Beschreiben Sie das Was, nicht das Wie

Das hatten wir schon weiter oben. Ihre Mitarbeiter wissen schon, wie sie ihre Arbeit am besten erledigen. Sie sind sie ja hochqualifiziert, denn schließlich haben Ihr Unternehmen sie ja selbst eingestellt oder selbst ausgebildet.

Während des Bearbeitung des Auftrags

Halten Sie Kontakt

Zeigen Sie, dass Sie an der Arbeit des Mitarbeiters interessiert sind. Das bedeutet keineswegs kleinliche Kontrolle und/oder Hineinreden. Zeigen Sie, dass Sie am Ball sind.

Kontrolle?

Wie gesagt, bleiben Sie am Ball. Aber bleiben Sie dabei flexibel und richten Sie sich nach Qualifikation des Auftragnehmers und nach Schwierigkeitsgrad und Bedeutung des Auftrags. Sie werden bei einem Azubi anders hinschauen als bei einem Gesellen mit zwanzig Jahren Berufserfahrung. Vielleich schauen Sie bei letzterem auch gar nicht mehr hin.

Nach der Erledigung des Auftrags

Geben Sie Feedback!

Feedback hilft dem Mitarbeiter, das Ergebnis seiner Arbeit richtig einzuordnen. Benennen Sie positive und nicht nur negative Seiten des Ergebnisses. Fragen Sie die Mitarbeiterin nach ihren eigenen Erfahrungen und bitten Sie um konstruktive Vorschläge für Verbesserungen.

Denken Sie ans Training

Achten Sie darauf, dass Ihre Mitarbeiter die nötige Weiterbildung bekommen. Die Aufgaben entwickeln sich ständig weiter, die Kenntnisse der Mitarbeiter sollten damit Schritt halten. Investieren Sie in die fachliche und persönliche Entwicklung Ihrer Mitarbeiter.

Zeigen Sie Ihre Wertschätzung

Es fällt der Führungskraft kein Zacken aus der Krone, wenn er die Arbeit der Mitarbeiterin würdigt und ihr ab und an für ihre Arbeit dankt.

Soweit die Aufzählung. Vielleicht geht es aber auch kürzer. So in etwa:

Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter so, wie Sie von Ihrem Chef behandelt werden möchten.

 

Was meinen Sie?

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Gastartikel: Gemeinsam effizient – Gründe für ein modernes Ideenmanagment

Wenn Sie eine bessere Idee haben, dann sagen Sie es hier in der großen Runde.

So in etwa klingen die Worte vieler Führungskräfte, wenn den Mitarbeitern wieder eine neue Maßnahme verkündet wird um Kosten zu sparen.
Die gängige Reaktion der Mitarbeiter: Schweigen. Und das obwohl meistens genau diese 5 Minuten die Gelegenheit wären eine „entscheidende“ Weiche zu stellen.
Da wundert es nicht, dass viele Führungskräfte davon überzeugt sind, dass Ihre Mitarbeiter keine guten Ideen haben und sich fortan lieber weiterhin auf ihre eigenen Ideen verlassen.

Eine solche Schlussfolgerung ist allerdings ein fataler Fehler.

Wer weiß schon warum die Mitarbeiter geschwiegen haben? Vielleicht hatten einige Mitarbeiter Angst sich zu blamieren, waren auf die Frage nicht vorbereitet oder hatten einfach erst nach Ende der Veranstaltung die zündende Idee.

Manager, die meinen, Mitarbeiter könnten ihnen ja auch nach der Veranstaltung ihre Ideen unter vier Augen mitteilen, machen sich selber etwas vor.
Zunächst müssten Mitarbeiter und Führungskraft die Zeit finden die Idee wirklich auszudiskutieren und zweitens müsste jede Idee entweder sofort festgehalten, oder direkt umgesetzt werden, damit diese auch eine Hilfe und keine Störung im Arbeitsalltag ist.

Schade. Untersuchungen von Dr. Alan G. Robinson zeigen jedenfalls, dass im Schnitt 80% des Verbesserungspotentials von Organisationen in den Ideen der Mitarbeiter liegen. Andere Studien zeigen ähnliche Ergebnisse.

Glaubt man diesen Untersuchungen, bleibt die Frage, wie sich die Ideen der Mitarbeiter nutzen lassen.

Auch wenn der Wandel von einem hierarchisch gesteuerten- zu einem ideengesteuerten Team nicht von heute auf morgen vonstatten gehen kann, hier einmal drei wichtige Punkte, die Sie kontinuierlich beachten sollten, wenn Sie wirklich auf das Verbesserungspotentials Ihres Teams zurückgreifen wollen:

  • Ideen einzureichen sollte einfach und niederschwellig sein
  • Die Ideen sollten schnell, transparent und nachvollziehbar bewertet werden
  • Das Feedback muss konstruktiv und wertschätzend sein

Klar, es geht hier um ein strategisches Thema und oft ´bleibt dafür im Tagesgeschäft nur wenig Zeit. Außerdem: Warum sollten sich Organisationen ausgerechnet mit dem Verbesserungswesen beschäftigen, bedeutet dies nach den vielen Erfahrungen nicht vielmehr, ein totes Pferd zu reiten?

Die Antwort ist klar: Keine Organisation kann es sich leisten, auf die kreativen Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verzichten. Jede Idee zählt, denn

Wer alleine denkt addiert, wer gemeinsam denkt multipliziert.

Knut Vicktor ist Gründer und Geschäftsführer von
Feedbank, der App für für Team-Netzwerk, Ideensystem & News. Dort finden Sie auch weitere interessante Artikel.

(Gastartikel geben ausschließlich die Meinung des Autoren wieder.)

 

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Scrum für Individualisten

Mit meinem Freund und Kollegen Jan Fischbach durfte ich letzten Donnerstag und Freitag einen Workshop mit dem Titel „Scrum – Grundlagen für alle Rollen“ begleiten. Danke an alle Beteiligten für die rege Beteiligung und die vielen inspirierenden Fragen und Anregungen.

Jan und ich haben ein Sache gemeinsam. Uns stehen die Nackenhaare zu Berge, wenn Scrum als eine (Projekt-) Managementmethode bezeichnet wird. So etwas zeugt von einem begrenzten Verständnis von Scrum. Vielmehr handelt es sich um ein Rahmenwerk, innerhalb dessen Teams Effektivität und Effizienz optimieren können. Wohlgemerkt, Scrum ist ein Rahmenwerk für Teams. Dennoch lohnt es sich, darüber nachzudenken, ob dieser Ansatz nicht auch für Einzelmenschen geeignet sein könnte.

Alex Andrews hat diesen Gedanken weiterverfolgt und einen interessanten Artikel dazu geschrieben:  Scrum Of One: How to Bring Scrum into your One-Person Operation.

Tatsächlich geht er in dem Artikel alle Elemente von Scrum durch und passt sie an die individuelle Arbeit an. Sprint und Daily Scrum finden Sie hier genauso wieder wie Sprint-Planning, Task-Board oder Retrospective.

Ich finde, der Artikel ist allemal lesenswert. Sie können dann immer noch entscheiden, ob Sie dem beschriebenen Ein-Personen-Scrum oder Personal Kanban den Vorzug geben wollen.

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Wie Sie der E-Mail-Flut entgegentreten: 7 einfache Tipps

Ich denke, die Klagen über unnütze und nervige E-Mails sind so alt wie das Medium selbst. Und fast so alt sind die Tipps und Tricks, wie man sich gegen die E-Mail-Flut zur Wehr setzt. Troy Larson hat aus seiner Sicht ein paar kleine Kniffe aufgelistet: 7 Ways to Easily Stop Email Overload. Hier sind sie:

1. Fragen Sie sich, ob eine E-Mail überhaupt die angemessene Kommunikationsform ist

Das kann sich man gar nicht oft genug fragen. Eine Faustregel: Je “kritischer” die Nachricht ist, desto mehr sollte der Kommunikationskanal in Richtung f2f-Gespräch gehen. Grobe Richtung: Wenn unkritisch, dann E-Mail, wenn etwas kritisch, dann Telefon, wenn haarig, dann persönliches Gespräch. Beim E-Mail-Verkehr gibt es keinen Tonfall, keine Mimik und keine Körpersprache!

2. Versetzen Sie sich in die Position des Adressaten

Überlegen Sie genau, welches Wissen und welches Verständnis Sie voraussetzen können. Überfordern und unterfordern Sie Ihr Gegenüber nicht. Was soll am anderen Ende ankommen. Was soll Ihr Partner wissen oder tun? Was soll er/sie begriffen haben. Wenn Sie möchten, dass er/sie etwas tun soll, können Sie das vielleicht im Betreff schon formulieren: “Bitte um Entscheidung, um Rücksprache, um Klärung” usw.

3. Nehmen Sie evtl. Fragen vorweg

Das hängt stark mit 2. zusammen. Versetzen Sie sich in den Empfänger Ihrer Nachricht und fragen Sie sich, was aus seiner Sicht noch offen geblieben sein könnte.

4. Heben Sie Wichtiges hervor

Wenn Sie reine Textmails schreiben, so wie ich, dann können Sie dennoch Worte _unterstreichen_ oder *hervorheben*.

5. Benutzen Sie Vorlagen!

Dieser Tipp folgt dem Grundsatz, wo immer Sie etwas automatisieren können, tun Sie es: Standardtexte, Signaturen, Filter, Regeln usw.

6. Sprechen Sie Ihre Empfänger gezielt an

Sie wissen schon, das leidige Thema CC, FWD und BCC. Überlegen Sie sich bitte genau, an wen die Nachricht gehen soll. Grundsatz: So wenig Empfänger wie möglich, so viel wie nötig. Andernfalls erzeugen Sie genau das sinnlose Rauschen, das Sie selbst ja auch nicht im Briefkasten sehen wollen.

7. Legen Sie Ihre persönlichen Einstellungen für E-Mails fest

Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und reden darüber, wie wichtig Ihnen gute E-Mail-Kommunikation ist und welche Kriterien Sie dafür haben. Das gilt besonders dann, wenn Sie Führungskraft sind.

 

Ich glaube, E-Mail ist so schnell nicht totzukriegen. Da werden wohl noch weitere Tipps folgen.

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20 Arten, “Nein” zu sagen

Sie können so gut organisiert sein wie Sie wollen, irgendwann kommt der Punkt, an dem Sie die eine oder andere Aufgabe ablehnen müssen. Dafür gibt es gute Gründe:

  1. Es gehört nicht zu Ihrem Job
  2. Sie sind jetzt schon voll bis Oberkante Unterlippe
  3. Jemand anders kann es besser

Sie finden sicher noch weitere Gründe, “Nein” zu sagen. Allerdings ist das Ablehnen nicht immer einfach. Schließlich möchte man niemanden vor den Kopf stoßen. Gut, dass uns Ramona Creel einschlägige Tipps gibt: 20 Ways To Say No. Nun mag der eine oder andere Hinweis nicht zu unserem Kulturkreis passen. Aber Sie finden in dem Beitrag zweifelsohne wertvolle Anregungen.

Courtney E. Martin kommt mit nur Five Ways to Say No Gracefully aus. Sie empfiehlt die Antworten:

  1. Nein, jetzt gerade nicht
  2. Nein, aber hier gibt es andere Möglichkeiten
  3. Nein, aber haben Sie schon unseren Kollegen XY gefragt
    (Vorsicht, s.u. die Triage!)
  4. Nein, das kann ich nicht tun, aber dafür kann ich etwas anderes machen
  5. Lassen Sie mich darüber nachdenken

Auch Adam Grant gibt in seinem Beitrag 8 Ways to Say No Without Hurting Your Image Tipps zum Nein sagen. Allerdings sollten Sie manchen mit Vorsicht einsetzen. Zum Beispiel die „Triage“:

Meet my colleague, who will set up a time to chat

Zumindest wäre es hilfreich, vor dieser Antwort Ihren Kollegen informieren und um seine/ihre Erlaubnis zu bitten. Sonst kann der Schuss nach hinten losgehen, weil sich Ihre Kollegen überrumpelt fühlen.

Weitere Beispiele finden Sie bei Dan Martell: How Saying No Allows Me To Do More. Die Anregungen sind zwar ebenfalls in Englisch, aber kurz gehalten und leicht zu verstehen.

Ein Hinweis noch. Bevor Sie zu jemand anderem “Nein” sagen, müssen Sie eine Entscheidung treffen. Die Entscheidung nämlich, dies auch tatsächlich tun zu wollen. Sie werden jemanden enttäuschen müssen. Leider nimmt Ihnen diese Entscheidung keiner ab. Bedenken Sie: “Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass”, funktioniert nicht. Gefragt ist eine klare Ansage Absage.

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Time-Boxes: Wie viel Zeit für welches Meeting?

Seit ich mich mit Scrum und der Tomatentechnik auseinandergesetzt habe, bin ich ein Fan von Time-Boxes. Wie der Name sagt, werden bei diesem Ansatz bestimmte Zeitspannen für das Arbeiten definiert, die nicht überschritten werden dürfen.

In der Regel berechnem wir unseren Arbeitstag stundenweise und planen ihn dementsprechend. Auch in Programmen wie Outlook hat der (Arbeits) -tag 8 Stunden á 60 Minuten. Infolgedessen blocken wir Zeitfenster zum Beispiel für Besprechungen auch stundenweise. Warum wir das machen? Wir wissen es selbst nicht, vermutlich weil das Programm es einfach so vorgibt.

Dabei ist diese 60-Minuten-Lösung schon aus organisatiorischen Gründen nicht optimal. So brauchen die Teilnehmer Zeit, um von einem Ort zum anderen zu wechseln, sich einzufinden und „anzukommen“. Zeit, die man braucht, an die aber oft nicht gedacht wird.

Das weiß auch Alison Davis und hat andere Ideen zur Zeitplanung. In ihrem Artikel Why Changing The Length of Your Next Meeting Will Make It Dramatically Better empfiehlt sie die 10-30-50-90-Regel, um die Effektivität von Meetings entscheidend zu steigern.

Bei den Zahlen handelt es sich um Time-Boxes, die Allison für bestimmte Besprechungstypen vorsieht:

  • 10 Minuten für Besprechungen, in denen eine offene Frage kurz und knapp beantwortet werden muss oder Feedback zu einem Vorschlag eingeholt werden soll
  • 30 Minuten werden eingeplant für Gespräche unter 4 Augen zur fokussierten Behandlung eines Problems
  • 50 Minuten ist die Zeitvorgabe, wenn das Thema komplizierter ist oder mehrere Punkte zu besprechen sind
  • 90 Minuten sind vorgegeben zur Ideenfindung, für Strategiediskussionen oder Problemlösungen

Wenn Sie jetzt noch dokumentieren, ob sie die vorgesehenen Ziele tatsächlich in der vorgesehenen Zeit erreichen konnten, dann haben Sie eine hervorragende Ausgangsbasis für künftige Verbesserungen. Empirisches Arbeiten auf der Grundlage von Daten eben.

[via Lifehacker]

olafpictures / Pixabay

 

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User Storys als Excel Chart

Die Formulierung von Anforderungen an ein Produkt aus Sicht der Kunden halte ich für essentiell. Nur so kann man die Gefahr minimieren, am Kunden vorbei zu produzieren. Besonders bewährt hat sich hier der Ansatz der User Story.

Eine User Story besteht im Prinzip aus einem kurzen Satz mit den Elementen:

Als <Rolle> möchte ich <Ziel/Wunsch>, um <Nutzen>

Mike Cohn hat aus dieser Formulierungsvorlage ein Excel-Template gestrickt: A Sample Format for a Spreadsheet-Based Product Backlog.

Vielleicht kann ja der eine oder die andere CEO (Chief Excel Officer) unter der Leserschaft dieses gebrauchen.

 

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Wie Sie mit Menschen zusammenarbeiten, die Sie nicht mögen

Oft meint es das Leben gut mit uns, manchmal aber auch nicht. Dann zum Beispiel, wenn wir gezwungen sind mit Menschen zusammenzuarbeiten, die uns von Herzen unsympathisch sind. Falls Sie auch unter diesem Problem zu leiden haben, dann hat Mark Nevins ein paar Tipps für Sie: How to Collaborate with People You Don’t Like. Er empfiehlt:

Denken Sie über den Konfliktmechanismus nach

Analysieren Sie den Konfliktmechanismus und Ihren Beitrag dazu: Welche Reaktion zeigen Sie auf welches Verhalten? Wo liegen die Trigger? Bedenken Sie, dass Sie in der Regel den Anderen nicht ändern können. Sie können aber sehr wohl Ihre Reaktionen bis zu einem hohen Grad steuern.
Denken Sie außerdem darüber nach, inwieweit Ihre Reaktion auf die weitere Entwicklung der Beziehung Einfluss hat. Trägt sie eher zur Deeskalation oder zur Eskalation bei? Gibt es auch andere Möglichkeiten, zu reagieren? Ihre Art der Reaktion ist sicher nicht die einzig mögliche. Denken Sie sich Alternativen aus. Manchmal ist es sinnvoll, sich von einem Unbeteiligten dabei helfen zu lassen und geeignete Hilfsmittel zu verwenden, z.B. das Wertequadrat.

Versuchen Sie die Perspektive des Anderen zu verstehen

Eine schwere Aufgabe, wir wissen es alle. Dennoch: Gehen Sie nicht davon aus, dass der Andere nur dafür lebt, Sie zu ärgern. So etwas kommt zwar vor, ist aber eher selten. Überlegen Sie stattdessen, was den Anderen veranlasst, so zu handeln wie er/sie handelt. Welcher Mindset steckt dahinter? Könnte es sein, dass seine/ihre Anliegen berechtigt sind und dass sie sich mit den Ihren gar nicht „beißen“?
Und noch einmal: Worin besteht Ihr Beitrag zu dem problematischen Verhältnis?

Agieren Sie als Problemlöser und nicht als Kritiker oder Wettbewerber

Manchmal hilft es, die Flucht nach vorn anzutreten und das Problem anzugehen. Setzen Sie sich mit der betroffenen Person zusammen und überlegen Sie gemeinsam, wie Sie eine tragfähige Arbeitsbeziehung herstellen. Sie haben es gelesen: Es heißt Arbeitsbeziehung und nicht Liebesbeziehung. Ich gebe zu, für so ein Gespräch muss man schon den ganzen Mut zusammennehmen. Vielleicht können Sie einen neutralen Dritten bitten, ein Art Moderation vorzunehmen. Ich selbst habe als Beteiligter schon erlebt, dass das funktioniert hat.

Überprüfen Sie Übertragungsphänomene

Ein zusätzlicher Hinweis von mir. Vielleicht kennen Sie das Phänomen. Da betritt ein Mitmensch den Raum und Sie wissen sofort, der/die ist mir unsympathisch. Dabei hat die Andere noch gar nichts gemacht. Da Sie aber nun schon einmal diese Brille aufhaben, werden Sie am Anderen nur noch Verhaltensweisen entdecken, die Ihre Einschätzung bestätigen. Überlegen Sie in einem solchen Fall doch einmal, an wen Sie die entsprechende Person erinnert. Sieht er/sie aus, wie jemand, mit dem Sie schon einmal unangenehme Erfahrungen gemacht haben? Verhält sie sich so in Gestik, Mimik? Graben Sie ruhig ein wenig, es mag schon länger her sein.
Bleiben Sie auf jeden Fall bereit, Ihr Urteil zu revidieren. Die Person mag zwar so aussehen wie der fiese Onkel Alex aus Ihrer Kindheit, er ist aber nicht Onkel Alex.

Emily Conklin hat die Hinweise und noch ein paar mehr in einer Infografik zusammengefasst:
9 Ways to Work With Difficult People.

 

 

Bücher zum Thema (Werbung)

Besprechungen hier und hier.

 

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Wieso können Sie nicht zuhören?

Die meisten Menschen stimmen der Aussage sicherlich zu, dass das Zuhören eine wichtige, wenn nicht vielleicht die wichtigste kommunikative Fähigkeit des Menschen ist. Offensichtlich besteht hier Einigkeit. Allerdings fragt man sich, warum dann so wenig Mitmenschen zuhören können.

Besonders augenfällig wird dies bei den unsäglichen Talkshows à la „Hart, aber fair“, so sich die Teilnehmer immer wieder ins Wort fallen, weil sie glauben, durch Überschreien des Gesprächspartners beim Zuhörer punkten zu können. Wir alle wissen, das Gegenteil ist der Fall, es sei denn, man hat Spaß am Krawall.

Manche Autoren, z. B. Peter Senge, unterscheiden in diesem Zusammenhang zwischen Diskussion und Dialog. In der Diskussion geht es darum, im Wettstreit der Argumente eine angemessene Lösung für ein Problem zu finden. Der Dialog dient zum besseren Verständnis des Gegenübers: Was ist es, das ihn so denken lässt, wie er denkt? Sowohl Diskussion als auch Dialog haben ihre Berechtigung, man muss nur wissen, wann man was tut. Dennoch behaupte ich, dass wir in der Regel zuviel diskutieren und zu wenig im Dialog stehen.

Ein Dialog kann ohne aufmerksames aktives Zuhören nicht funktionieren. Um meine Partnerin/meinen Partner verstehen zu können, muss ich mich ganz auf ihn/sie einlassen, sonst wird das nichts. Leider ist dies leichter gesagt als getan. Oft stehen wir uns beim aufmerksamen Zuhören selbst im Weg. Stephanie Vozza erklärt uns in ihrem Artikel 6 reasons why you’re a bad listener (and how to change it), warum dies so ist:

1. Sie reden von Natur aus gerne

Denken Sie an die Diskutanten in den Talkshows. Sich immer in den Vordergrund zu schieben, macht auf die Dauer einsam, denn das mag niemand. Ihr Gesprächspartner nicht und auch die Zuhörer, wenn es sie gibt. Es wirkt einfach dominant, auch wenn das wahrscheinlich gar nicht Ihre Absicht ist. Vielleicht hilft dieser Hinweis:

Fragen Sie viel und behaupten Sie wenig!

2. Sie urteilen über Ihr Gegenüber

Hier hilft ein Blick in die Bibel (Matth. 7,1-2)

Richtet nicht, damit ihr nicht gerichtet werdet. Denn wie ihr richtet, werdet ihr gerichtet werden; und mit welchem Maß ihr messt, wird euch zugemessen werden.

Schwer einzuhalten, wie wir alle wissen. Aber dennoch sollten wir zumindest in der Lage sein, unser Urteil zu revidieren.

3. Sie sind voreingenommen und haben einen verzerrten Blick

Hier gilt analog das unter 2. Geschriebene.

4. Ihr Ego steht Ihnen im Weg

Besonders Führungskräfte glauben, stets das Heft in die Hand nehmen zu müssen um so die Kontrolle zu behalten. Meistens nützt das nichts, im schlimmsten Fall schadet das sogar. Sie haben auf das, was zwischen den Ohren Ihres Gesprächspartners stattfindet, ohnehin nur begrenzten Einfluss. Wenn immer nur Sie reden, werden Sie nie erfahren, was Ihre Mitarbeiter denken.

5. Sie versuchen, nebenher noch etwas anderes zu tun

Es ist nahezu unmöglich, auf verschiedenen Dinge gleichzeitig zu hören. Und außerdem ist es schlichtweg unhöflich. Glauben Sie ja nicht, Ihr Partner würde nicht merken, wenn Sie sich nebenbei mit etwas anderem beschäftigen.

6. Sie schalten bei dem Partner einfach ab

Oft höre ich in meinen Workshops, es sei sinnlos, mit XY zu reden. Man wisse ja ohnehin, wie er/sie reagieren würde. Stimmt, wenn Sie das wirklich sicher wissen, dann ist das wirklich sinnlos. Aber wissen Sie es tatsächlich sicher? Oder drücken Sie sich nur darum, sich mit anderen Argumenten und Meinungen auseinanderzusetzen?

 

Während einer Veranstaltung vor vielen Jahren hatte ich Gelegenheit, mich mit einer der Protagonisten des NLP, Robert Dilts, zu unterhalten. Vorher und auch nachher ist mir nie wieder ein Mensch begegnet, der so zuhören könnte. Er gab mir tatsächlich das Gefühl, er sein in diesem Moment ganz allein für mich da.

Eine beneidenswerte Fähigkeit!

jamesoladujoye / Pixabay

 

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