Archiv der Kategorie: Teamwork

20 Arten, “Nein” zu sagen

Sie können so gut organisiert sein wie Sie wollen, irgendwann kommt der Punkt, an dem Sie die eine oder andere Aufgabe ablehnen müssen. Dafür gibt es gute Gründe:

  1. Es gehört nicht zu Ihrem Job
  2. Sie sind jetzt schon voll bis Oberkante Unterlippe
  3. Jemand anders kann es besser

Sie finden sicher noch weitere Gründe, “Nein” zu sagen. Allerdings ist das Ablehnen nicht immer einfach. Schließlich möchte man niemanden vor den Kopf stoßen. Gut, dass uns Ramona Creel einschlägige Tipps gibt: 20 Ways To Say No. Nun mag der eine oder andere Hinweis nicht zu unserem Kulturkreis passen. Aber Sie finden in dem Beitrag zweifelsohne wertvolle Anregungen.

Courtney E. Martin kommt mit nur Five Ways to Say No Gracefully aus. Sie empfiehlt die Antworten:

  1. Nein, jetzt gerade nicht
  2. Nein, aber hier gibt es andere Möglichkeiten
  3. Nein, aber haben Sie schon unseren Kollegen XY gefragt
    (Vorsicht, s.u. die Triage!)
  4. Nein, das kann ich nicht tun, aber dafür kann ich etwas anderes machen
  5. Lassen Sie mich darüber nachdenken

Auch Adam Grant gibt in seinem Beitrag 8 Ways to Say No Without Hurting Your Image Tipps zum Nein sagen. Allerdings sollten Sie manchen mit Vorsicht einsetzen. Zum Beispiel die „Triage“:

Meet my colleague, who will set up a time to chat

Zumindest wäre es hilfreich, vor dieser Antwort Ihren Kollegen informieren und um seine/ihre Erlaubnis zu bitten. Sonst kann der Schuss nach hinten losgehen, weil sich Ihre Kollegen überrumpelt fühlen.

Weitere Beispiele finden Sie bei Dan Martell: How Saying No Allows Me To Do More. Die Anregungen sind zwar ebenfalls in Englisch, aber kurz gehalten und leicht zu verstehen.

Ein Hinweis noch. Bevor Sie zu jemand anderem “Nein” sagen, müssen Sie eine Entscheidung treffen. Die Entscheidung nämlich, dies auch tatsächlich tun zu wollen. Sie werden jemanden enttäuschen müssen. Leider nimmt Ihnen diese Entscheidung keiner ab. Bedenken Sie: “Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass”, funktioniert nicht. Gefragt ist eine klare Ansage Absage.

Alexas_Fotos / Pixabay

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Time-Boxes: Wie viel Zeit für welches Meeting?

Seit ich mich mit Scrum und der Tomatentechnik auseinandergesetzt habe, bin ich ein Fan von Time-Boxes. Wie der Name sagt, werden bei diesem Ansatz bestimmte Zeitspannen für das Arbeiten definiert, die nicht überschritten werden dürfen.

In der Regel berechnem wir unseren Arbeitstag stundenweise und planen ihn dementsprechend. Auch in Programmen wie Outlook hat der (Arbeits) -tag 8 Stunden á 60 Minuten. Infolgedessen blocken wir Zeitfenster zum Beispiel für Besprechungen auch stundenweise. Warum wir das machen? Wir wissen es selbst nicht, vermutlich weil das Programm es einfach so vorgibt.

Dabei ist diese 60-Minuten-Lösung schon aus organisatiorischen Gründen nicht optimal. So brauchen die Teilnehmer Zeit, um von einem Ort zum anderen zu wechseln, sich einzufinden und „anzukommen“. Zeit, die man braucht, an die aber oft nicht gedacht wird.

Das weiß auch Alison Davis und hat andere Ideen zur Zeitplanung. In ihrem Artikel Why Changing The Length of Your Next Meeting Will Make It Dramatically Better empfiehlt sie die 10-30-50-90-Regel, um die Effektivität von Meetings entscheidend zu steigern.

Bei den Zahlen handelt es sich um Time-Boxes, die Allison für bestimmte Besprechungstypen vorsieht:

  • 10 Minuten für Besprechungen, in denen eine offene Frage kurz und knapp beantwortet werden muss oder Feedback zu einem Vorschlag eingeholt werden soll
  • 30 Minuten werden eingeplant für Gespräche unter 4 Augen zur fokussierten Behandlung eines Problems
  • 50 Minuten ist die Zeitvorgabe, wenn das Thema komplizierter ist oder mehrere Punkte zu besprechen sind
  • 90 Minuten sind vorgegeben zur Ideenfindung, für Strategiediskussionen oder Problemlösungen

Wenn Sie jetzt noch dokumentieren, ob sie die vorgesehenen Ziele tatsächlich in der vorgesehenen Zeit erreichen konnten, dann haben Sie eine hervorragende Ausgangsbasis für künftige Verbesserungen. Empirisches Arbeiten auf der Grundlage von Daten eben.

[via Lifehacker]

olafpictures / Pixabay

 

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User Storys als Excel Chart

Die Formulierung von Anforderungen an ein Produkt aus Sicht der Kunden halte ich für essentiell. Nur so kann man die Gefahr minimieren, am Kunden vorbei zu produzieren. Besonders bewährt hat sich hier der Ansatz der User Story.

Eine User Story besteht im Prinzip aus einem kurzen Satz mit den Elementen:

Als <Rolle> möchte ich <Ziel/Wunsch>, um <Nutzen>

Mike Cohn hat aus dieser Formulierungsvorlage ein Excel-Template gestrickt: A Sample Format for a Spreadsheet-Based Product Backlog.

Vielleicht kann ja der eine oder die andere CEO (Chief Excel Officer) unter der Leserschaft dieses gebrauchen.

 

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Wie Sie mit Menschen zusammenarbeiten, die Sie nicht mögen

Oft meint es das Leben gut mit uns, manchmal aber auch nicht. Dann zum Beispiel, wenn wir gezwungen sind mit Menschen zusammenzuarbeiten, die uns von Herzen unsympathisch sind. Falls Sie auch unter diesem Problem zu leiden haben, dann hat Mark Nevins ein paar Tipps für Sie: How to Collaborate with People You Don’t Like. Er empfiehlt:

Denken Sie über den Konfliktmechanismus nach

Analysieren Sie den Konfliktmechanismus und Ihren Beitrag dazu: Welche Reaktion zeigen Sie auf welches Verhalten? Wo liegen die Trigger? Bedenken Sie, dass Sie in der Regel den Anderen nicht ändern können. Sie können aber sehr wohl Ihre Reaktionen bis zu einem hohen Grad steuern.
Denken Sie außerdem darüber nach, inwieweit Ihre Reaktion auf die weitere Entwicklung der Beziehung Einfluss hat. Trägt sie eher zur Deeskalation oder zur Eskalation bei? Gibt es auch andere Möglichkeiten, zu reagieren? Ihre Art der Reaktion ist sicher nicht die einzig mögliche. Denken Sie sich Alternativen aus. Manchmal ist es sinnvoll, sich von einem Unbeteiligten dabei helfen zu lassen und geeignete Hilfsmittel zu verwenden, z.B. das Wertequadrat.

Versuchen Sie die Perspektive des Anderen zu verstehen

Eine schwere Aufgabe, wir wissen es alle. Dennoch: Gehen Sie nicht davon aus, dass der Andere nur dafür lebt, Sie zu ärgern. So etwas kommt zwar vor, ist aber eher selten. Überlegen Sie stattdessen, was den Anderen veranlasst, so zu handeln wie er/sie handelt. Welcher Mindset steckt dahinter? Könnte es sein, dass seine/ihre Anliegen berechtigt sind und dass sie sich mit den Ihren gar nicht „beißen“?
Und noch einmal: Worin besteht Ihr Beitrag zu dem problematischen Verhältnis?

Agieren Sie als Problemlöser und nicht als Kritiker oder Wettbewerber

Manchmal hilft es, die Flucht nach vorn anzutreten und das Problem anzugehen. Setzen Sie sich mit der betroffenen Person zusammen und überlegen Sie gemeinsam, wie Sie eine tragfähige Arbeitsbeziehung herstellen. Sie haben es gelesen: Es heißt Arbeitsbeziehung und nicht Liebesbeziehung. Ich gebe zu, für so ein Gespräch muss man schon den ganzen Mut zusammennehmen. Vielleicht können Sie einen neutralen Dritten bitten, ein Art Moderation vorzunehmen. Ich selbst habe als Beteiligter schon erlebt, dass das funktioniert hat.

Überprüfen Sie Übertragungsphänomene

Ein zusätzlicher Hinweis von mir. Vielleicht kennen Sie das Phänomen. Da betritt ein Mitmensch den Raum und Sie wissen sofort, der/die ist mir unsympathisch. Dabei hat die Andere noch gar nichts gemacht. Da Sie aber nun schon einmal diese Brille aufhaben, werden Sie am Anderen nur noch Verhaltensweisen entdecken, die Ihre Einschätzung bestätigen. Überlegen Sie in einem solchen Fall doch einmal, an wen Sie die entsprechende Person erinnert. Sieht er/sie aus, wie jemand, mit dem Sie schon einmal unangenehme Erfahrungen gemacht haben? Verhält sie sich so in Gestik, Mimik? Graben Sie ruhig ein wenig, es mag schon länger her sein.
Bleiben Sie auf jeden Fall bereit, Ihr Urteil zu revidieren. Die Person mag zwar so aussehen wie der fiese Onkel Alex aus Ihrer Kindheit, er ist aber nicht Onkel Alex.

Emily Conklin hat die Hinweise und noch ein paar mehr in einer Infografik zusammengefasst:
9 Ways to Work With Difficult People.

 

 

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Besprechungen hier und hier.

 

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Wieso können Sie nicht zuhören?

Die meisten Menschen stimmen der Aussage sicherlich zu, dass das Zuhören eine wichtige, wenn nicht vielleicht die wichtigste kommunikative Fähigkeit des Menschen ist. Offensichtlich besteht hier Einigkeit. Allerdings fragt man sich, warum dann so wenig Mitmenschen zuhören können.

Besonders augenfällig wird dies bei den unsäglichen Talkshows à la „Hart, aber fair“, so sich die Teilnehmer immer wieder ins Wort fallen, weil sie glauben, durch Überschreien des Gesprächspartners beim Zuhörer punkten zu können. Wir alle wissen, das Gegenteil ist der Fall, es sei denn, man hat Spaß am Krawall.

Manche Autoren, z. B. Peter Senge, unterscheiden in diesem Zusammenhang zwischen Diskussion und Dialog. In der Diskussion geht es darum, im Wettstreit der Argumente eine angemessene Lösung für ein Problem zu finden. Der Dialog dient zum besseren Verständnis des Gegenübers: Was ist es, das ihn so denken lässt, wie er denkt? Sowohl Diskussion als auch Dialog haben ihre Berechtigung, man muss nur wissen, wann man was tut. Dennoch behaupte ich, dass wir in der Regel zuviel diskutieren und zu wenig im Dialog stehen.

Ein Dialog kann ohne aufmerksames aktives Zuhören nicht funktionieren. Um meine Partnerin/meinen Partner verstehen zu können, muss ich mich ganz auf ihn/sie einlassen, sonst wird das nichts. Leider ist dies leichter gesagt als getan. Oft stehen wir uns beim aufmerksamen Zuhören selbst im Weg. Stephanie Vozza erklärt uns in ihrem Artikel 6 reasons why you’re a bad listener (and how to change it), warum dies so ist:

1. Sie reden von Natur aus gerne

Denken Sie an die Diskutanten in den Talkshows. Sich immer in den Vordergrund zu schieben, macht auf die Dauer einsam, denn das mag niemand. Ihr Gesprächspartner nicht und auch die Zuhörer, wenn es sie gibt. Es wirkt einfach dominant, auch wenn das wahrscheinlich gar nicht Ihre Absicht ist. Vielleicht hilft dieser Hinweis:

Fragen Sie viel und behaupten Sie wenig!

2. Sie urteilen über Ihr Gegenüber

Hier hilft ein Blick in die Bibel (Matth. 7,1-2)

Richtet nicht, damit ihr nicht gerichtet werdet. Denn wie ihr richtet, werdet ihr gerichtet werden; und mit welchem Maß ihr messt, wird euch zugemessen werden.

Schwer einzuhalten, wie wir alle wissen. Aber dennoch sollten wir zumindest in der Lage sein, unser Urteil zu revidieren.

3. Sie sind voreingenommen und haben einen verzerrten Blick

Hier gilt analog das unter 2. Geschriebene.

4. Ihr Ego steht Ihnen im Weg

Besonders Führungskräfte glauben, stets das Heft in die Hand nehmen zu müssen um so die Kontrolle zu behalten. Meistens nützt das nichts, im schlimmsten Fall schadet das sogar. Sie haben auf das, was zwischen den Ohren Ihres Gesprächspartners stattfindet, ohnehin nur begrenzten Einfluss. Wenn immer nur Sie reden, werden Sie nie erfahren, was Ihre Mitarbeiter denken.

5. Sie versuchen, nebenher noch etwas anderes zu tun

Es ist nahezu unmöglich, auf verschiedenen Dinge gleichzeitig zu hören. Und außerdem ist es schlichtweg unhöflich. Glauben Sie ja nicht, Ihr Partner würde nicht merken, wenn Sie sich nebenbei mit etwas anderem beschäftigen.

6. Sie schalten bei dem Partner einfach ab

Oft höre ich in meinen Workshops, es sei sinnlos, mit XY zu reden. Man wisse ja ohnehin, wie er/sie reagieren würde. Stimmt, wenn Sie das wirklich sicher wissen, dann ist das wirklich sinnlos. Aber wissen Sie es tatsächlich sicher? Oder drücken Sie sich nur darum, sich mit anderen Argumenten und Meinungen auseinanderzusetzen?

 

Während einer Veranstaltung vor vielen Jahren hatte ich Gelegenheit, mich mit einer der Protagonisten des NLP, Robert Dilts, zu unterhalten. Vorher und auch nachher ist mir nie wieder ein Mensch begegnet, der so zuhören könnte. Er gab mir tatsächlich das Gefühl, er sein in diesem Moment ganz allein für mich da.

Eine beneidenswerte Fähigkeit!

jamesoladujoye / Pixabay

 

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Wie man als Führungskraft Kommunikation verhindert

Sie kennen sicher das berühmte 1. Axiom von Paul Watzlawick:

Man kann nicht nicht kommunizieren!

Wenn Sie Führungskraft sind, dann können Sie sich zum Beispiel in Besprechungen noch so sehr „zurückhalten“, Ihre Mitarbeiter werden Sie dennoch beobachten und aus dem Beobachteten ihre eigenen Schlüsse ziehen.

Nun wissen wir nicht, was Sie tun müssen, um eine nützliches Gespräch zustande zu bringen, aber Nancy Dixon kennt Verhaltensweisen, die Sie lassen sollten: Six Ways Leaders Kill Conversation. Hier sind sie:

  1. Sie stehen vorne im Raum, alle anderen sitzen
  2. Sie kommentieren sofort jede Äußerung, die ein Teammitglied macht
  3. Sie tragen ein Jackett, die anderen sind in Hemdsärmeln
  4. Sie tun so, als ginge Sie das Thema eigentlich gar nichts an
  5. Sie wählen den falschen Raum
  6. Sie stellen Fragen, geben aber nicht die Chance über eine Antwort nachzudenken

Wenn Sie so wollen, dann können Sie diese 6 No-gos in zwei Gruppe unterteilen. Zum einen kehren Sie Ihren Status heraus und sprechen nicht auf Augenhöhe mit den Anwesenden (1, 2, 3, 5). Zum anderen produzieren Sie Rapport-Abrisse oder verhindern vor vorhherein, das so etwas wie eine gemeinsame Wellenlänge entsteht $, 6).

Nancy erläutert ihre o.a. Punkte in dem Artikel ausführlich. Von mir noch zwei Bemerkungen:

zu 3)
Ein wesentliches Mittel um Rapport (Wellenlänge) herzustellen, ist die Kleidung. Sie gehen ja auch nicht mit Schlips und Kragen in die Nordkurve von St. Pauli.

zu 5)
Walt Disney sagt man nach, dass er für die verschiedenen Phasen eines Entwicklungprozesses auch in verschiedene Räume gegangen ist. Wenn Sie in einem Raum nur Präsentationen veranstalten, wo die Anwesenden in der Regel nur zuhören, dann wählen Sie für Gespräche einen anderen. Im NLP nennt man das räumlichen Anker.

Es lohnt sich für Führungskräfte allemal, sich mit Kommunikation und einschlägigen Modelle zu beschäftigen. Denken Sie an Watzlawicks 3. Axiom:

Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung

Oder wie der Volksmund sagt: Wie es in den Wald hinein schallt, so schallt es wieder heraus.

geralt / Pixabay

 

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Effektive Besprechungen: Wie Sie eine Agenda erstellen

Auch wenn es noch so viele (geplagte) Zeitgenossen gibt, die auf Besprechungen schimpfen, ganz ohne sie geht es nicht. Ich selbst bin mittlerweile ein großer Fan der Time-Boxes geworden. Besprechungen gehören in einen festen Zeitrahmen, denn sonst neigen sie dazu, auszuufern. Es gilt, je mehr ein Meeting in Richtung Routinebesprechung (z. B. jour fixe) geht, desto eher sollte auf ein striktes Zeitlimit geachtet werden. Beispiele hierfür sind etwa die Ereignisse im Scrum oder die 22-Minuten-Besprechung.

Aber nicht alle Besprechungen sind Routinemeetings. Eine Grundvoraussetzung, damit diese Treffen nicht aus dem Ruder laufen, ist eine gut durchdachte Agenda. Dale Cudmore gibt in seinem Artikel How to Create a Time-saving Meeting Agenda einige Hinweise, die beim Erstellen einer Tagesordnung zu beachten sind. In dem Artikel erfahren Sie:

  • warum Besprechungsplanung so wichtig ist
  • aus welchen Elementen eine Agenda besteht
  • wie Sie eine zweckmäßige Agenda schreiben

Darüberhinaus gibt er Ihnen ein Beispiel und eine Vorlage mit auf den Weg.
Letztere können Sie hier herunterladen.

Dale empfiehlt zum Erstellen einer Tagesordnung diese Schritte:

  1. Entscheiden Sie, welches Ziel im Meeting erreicht werden soll und mit welchen Methoden es erreicht werden kann
  2. Bestimmen Sie die Teilnehmer und die Rahmenbedingungen, wie Ort, Zeit und Rollen
  3. Beginnen Sie mit einer Durchsicht der Agenda
  4. Listen Sie die Tagesordnungspunkte auf
  5. Bestimmen Sie, was bei den einzelnen Punkten herauskommen soll
  6. Schätzen Sie ab, wie viel Zeit Sie für jeden Punkt brauchen werden (Puffer!)
  7. Denken Sie darüber nach, wer außer Ihnen bei den einzelnen TOPn die Leitung übernehmen könnte
  8. Überlegen Sie zu jedem Punkt detailliert, wie Sie am besten vorgehen.
    Notieren Sie Vorgehensweise und den Input, den Sie geben möchten.
  9. Schicken Sie die Agenda an die Teilnehmer.

Mir gefällt der Artikel von Dale recht gut. Allerdings unterscheide ich in meinen Workshops zur Besprechungsmoderation gerne zwischen Agenda und Drehbuch. Kurz gesagt, ist die Agenda das, was der Teilnehmer vor der Besprechung zu sehen bekommt. In einem Drehbuch hingegen notiert sich der Besprechungsleiter/Moderator, wie er zu Erreichung der Ziele vorgehen möchte. Elemente des Drehbuchs sind etwa:

  • Methodik (z. B. Brainstorming, Kartenabfrage usw,)
  • Bedarf an Hardware (Pinnwand, Flipchart o. ä.)
  • Formulieren der Aufgabenstellung (z. B. Anweisung oder Formulieren einer geeigneten Frage)
  • Abschätzen des Zeitbedarfs für jeden Schritt unter Berücksichtigung einer „Sollbruchstelle“.

Dieses Drehbuch ist allein für den Besprechungsleiter gedacht.

Ja, ich finde, viele beklagen sich zu Recht über die Qualität von Besprechungen. Meistens ist aber nicht das „Was“ daran schuld, sondern das „Wie“. Und das ist

Handwerkszeug, das man lernen kann!

chief22880 / Pixabay

 

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Tipps für die Verwendung von E-Mails in großen Teams

Auch wenn der Zenit überschritten zu sein scheint, tot ist die E-Mail noch lange nicht. Ich kenne viele Unternehmen, die nach wie vor auf das E-Mail als Kommunikationsmittel Nr. 1 zurückgreifen. Über die Gründe kann man spekulieren. Vielleicht liegt es daran, dass dieses Medium den guten alten Postverkehr abbildet, vielleicht aber auch daran, dass das Verschicken und Empfangen der Elektropost sehr einfach ist. Man braucht keine besondere Schulung in eigens konstruierten Kollaborationsprogrammen.

Allerdings, wir wissen es alle, hat die E-Mail auch diverse Nachteile, die gerade dann gravierend sind, wenn sie innerhalb großer Teams verwendet wird. Da verliert man beim E-Mail-Pingpong schon mal die Übersicht, zumal wenn der Kreis durch den ausgiebigen Gebrauch der CC-Funktion unnötig aufgeblasen wird. Dies erleben wir immer dann, wenn in einem Unternehmen eine ausgeprägte Absicherungsmentalität herrscht („…ich habe Sie doch auf CC gesetzt!“). Im schlimmsten Fall können wichtige E-Mails verloren gehen oder es erfolgt keine angemessene rechtzeitige Reaktion.

Sollte Sie trotz dieser Nachteile am E-Mail-Verkehr auch in großen Teams festhalten, dann gibt Ihnen Brooke Faulkner einige Tipps mit auf den Weg: Effectively Utilizing Email in Large Teams. Sie empfiehlt:

1. Begrenzen Sie die Anzahl der E-Mails

Es ist schon hanebüchen, wenn mir Teilnehmer in meinen Workshops erzählen, Sie empfingen über 50 E-Mails am Tag. Wenn Sie nur 2 Minuten pro Nachricht für das Durchlesen und Verarbeiten ansetzen, dann kommen Sie auf 100 Minuten E-Mail-Bearbeitung am Tag. Ich glaube, mehr ist dazu nicht zu sagen.

2. Passen Sie auf, was Sie schreiben

E-Mails sollten nicht als Chat-Ersatz missbraucht werden. Greifen Sie stattdessen zum guten alten Telefon oder installieren Sie ein Work-Chat- oder Kollaborationsprogramm. Sonst entsteht E-Mail-Pingpong und damit unnützes Rauschen, das die wichtigen Signale verdeckt.

3. Bedenken Sie den Einfluss großer E-Mail-Anhänge

Je größer der Dateianhang ist, desto länger dauert das Herunterladen. Außerdem kenne ich Firmen, bei denen der Speicherplatz des E-Mail-Programms begrenzt ist. Richten Sie stattdessen gemeinsame Laufwerke ein. Dort können Sie die Dateien auch anderen zur Verfügung stellen.

4. Vereinbaren Sie Regeln zum Gebrauch von E-Mails

Dieser Hinweis hängt eng mit dem oben (Nummer 2) zusammen. Einigen Sie sich, für welchen Inhalte das Medium E-Mail benutzt werden sollte. Gehen Sie die E-Mail noch einmal durch, bevor Sie sie abschicken. Stimmt der Adressat, das Betreff, der Inhalt und haben Sie den richtigen Ton getroffen?

5. Verwenden Sie eine aussagekräftige Signatur

Hier gibt es nicht viel zu sagen. In Deutschland gibt es dafür eine Vorschrift. Sie müssen sich also nicht darum kümmern.

6. Vermeiden Sie die „Antwort an alle“

Auch so eine Unsitte. Überlegen Sie, für wen die Antwort auf eine Nachricht wirklich von Bedeutung ist. Ansonsten blähen Sie den E-Mail-Verkehr nur unnötig auf. Dasselbe gilt auch für die Verwendung des CCs (s.o.).

Darüber hinaus empfiehlt Brooke über die Einführung von Kollaborationssoftware nachzudenken. Das kann ich nur unterstreichen. Auch in meiner Praxis erlebe ich, dass immer mehr Unternehmen derartige Programme bereitstellen. Allerdings erlebe ich auch, dass eine Akzeptanz nicht immer gegeben ist. Nur weil die Software installiert ist, heißt das noch lange nicht, dass sie auch verwendet wird. Die Ursachen hierfür sind vielfältig und einen eigenen Beitrag wert.
Brooke weist in Ihrem Artikel darauf hin, dass viele gute Kollaborationsprogramme auch E-Mails integrieren. Inwieweit es sinnvoll ist, den Beteiligten die Wahl zu lassen, welchen Kommunikationsweg sie benutzen möchten, vermag ich nicht zu beurteilen. Allerdings bin ich skeptisch, denn ich vermute das Entstehen eines ziemlichen Durcheinanders.

Welchen Trend sehen Sie in der Verwendung von E-Mail?
Welchen Stellenwert hat sie in Ihrem Unternehmen in der Kommunikation intern und nach außen?

geralt / Pixabay

 

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Vom Umgang mit schwierigen Menschen im Projekt

Als ToolBlog-LeserIn gehören Sie sicher nicht zu diesem Personenkreis, aber Sie haben sicher mit diesen Zeitgenossen zu tun. Die Rede ist von schwierigen Mitmenschen, die uns hier und dort das Leben schwerer machen als es ist. In diesm Blog habe ich schon mehrfach Autoren zitiert, die uns Hinweise geben, wie wir am besten mit ihnen umgehen können ohne unsere Nerven allzu sehr zu strapazieren (z. B. hier und hier).

Schwierige Mitmenschen sind überall anzutreffen, also auch in Software-Projekten. Sie kommen in unterschiedlichen Erscheinungen daher. Neil Green widmet ihnen eine komplette Website mit dem Titel How to Deal with Difficult People on Software Projects. Neil hat sich die Rollen

  • Product Manager
  • Designer
  • Project Manager
  • Development Manager
  • Entwickler
  • Qualitäter

genauer angeschaut und ordnet diesen Rollen unterschiedliche Typen von Nervensägen zu. Diese versieht er auch mit griffigen Bezeichnungen. So finden wir zum Beispiel bei den Entwicklern Divas, Idealisten, Elefanten im Porzellanladen oder Rockstars. Zu jeder dieser Typen liefert Neil die Erkennungsmerkmale, eine Problembeschreibung und einige Hinweise zum erfolgreichen Umgang mit ihnen.

Zum leichteren Auffinden der Typen hat Neil eine schöne Grafik erstellt. Ein Klick auf das jeweilige Symbol bringt Sie schnell zur entsprechenden Beschreibung.

Auch wenn die Seite schön und aufwändig gemacht ist, bitte bedenken Sie, dass so eine Typisierung ihre Grenzen hat. Aber Schmunzeln ist sicherlich erlaubt.

 

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Der Unterschied zwischen Kanban und Scrum

Ich beschäftige mich nun schon geraume Zeit mit Scrum und sehe mich einem Phänomen gegenüber, dass ich auch von anderen Lernbereichen schon kenne. Wenn ich eine Tür öffne, erscheinen dahinter gleich mehrere, die zunächst verschlossen sind. Oder andersherum: Immer wenn ich denke, ich hätte etwas verstanden, dann tauchen wieder neue Fragen auf.

Beispielsweise die, worin eigentlich der Unterschied zwischen Kanban und Scrum besteht. Kanban kenne ich noch aus dem Automotivebereich, aber nicht umsonst unterscheidet die Wikipedia zwischen Kanban als Methode der Prozesssteuerung und Kanban in der Softwareentwicklung. Meine Verwirrung war perfekt als ich dann auch noch von Scrumban lesen musste.

Klar, hier war Recherche angesagt und hier ist meine derzeitige Ausbeute:

  • Planview LeanKit: Kanban vs. Scrum: What are the differences? [Link]
  • Alexander Sergeev: What’s the Difference Between Scrum and Kanban? [Link]
  • Yatin Pawar: 7 key differences between Scrum and Kanban [Link]

Am hilfreichsten war der Artikel meines Freundes Jan Fischbach auf dem Teamworkblog: Lean, Scrum, Agile und Kanban im Vergleich (so, dass man es versteht). In seinem Beitrag erwähnt Jan auch das Minibuch von Henrik Kniberg und Matthias Skarin. Eine wirklich wertvolle Empfehlung. Vor allem aber hält Jan sein Versprechen „so, dass man es versteht“.

Nein, ich werde hier nicht zusammenfassen, was denn nun der Unterschied zwischen Kanban und Scrum ist. Erstens bin ich noch nicht am Ende meiner Fragen (s.o.) und zweitens tun sich für mich schon wieder neue Fragen auf.

Monfocus / Pixabay

 

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