Archiv der Kategorie: Management

Warum weiche Faktoren oft ganz hart sind

Weiche Faktoren werden im Arbeitsleben nicht immer angemessen gewürdigt. Wahrscheinlich liegt das daran, dass Ihr Einfluss auf die Produktivität nicht mit dem MKS-System beschrieben werden kann. Das hat es mir Zeit meines Berufslebens nicht immer einfach gemacht, den Nutzen meiner Tätigkeit nachzuweisen. McKinsey & Co haben es da sicher einfacher.

Aus diesem Grund habe ich mich sehr über diese Infografik gefreut: Why Grades Aren’t Enough: How to Really Get Ahead in the Job Market. Allerdings ist sie schon sehr den amerikanischen Glaubenssätzen verhaftet. Aber urteilen Sie selbst :

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Wie sind Sie denn so als Führungskraft?

In einer Zeit, als das Wünschen noch geholfen hat, versuchte man, dem “richtigen” Führungsstil auf die Spur zu kommen. Mittlerweile hat auch der letzte begriffen, dass es den richtigen Führungsstil wohl nicht gibt, denn Kommunikation wird immer gemeinsam gestaltet, die Mitarbeiter sind keine leeren Eimer, in die man nur etwas hineinzutun braucht.

So ist auch das folgende Flowchart eher als “Brigitte-Test” zu verstehen. So nenne ich die Psychotest gerne, die Sie in einschlägigen Frauenzeitschriften (und nicht nur da) finden. In der Regel entbehren sie jeder wissenschaftlichen Grundlage, kurzweilig sind sie aber allemal. Also überprüfen Sie doch einmal: What Type of Leader Are You?

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[via Lifehacker]

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Gibt es eine Gebrauchsanweisung für Sie?

Die Idee der persönlichen Gebrauchsanweisung habe ich im ToolBlog schon einmal aufgegriffen: Schreiben Sie eine Gebrauchsanweisung für sich selbst. Damals ging es darum, für Andere eine Anleitung für die Zusammenarbeit mit Ihnen zu formulieren. 

Was für die Zusammenarbeit billig, sollte für die Führung recht sein. Wenn Sie Führungskraft sind, warum formulieren Sie nicht eine Gebrauchsanweisung für Ihren Führungsstil? Wie das geht, zeigen uns die Autoren des Beitrags To Make Your Management Style Clear, Create a User’s Manual.

Bei der Abfassung des Manuals helfen Ihnen laut den Autoren diese Fragen:

  1. Was schätzen Sie mehr, schnelle oder bedächtige Arbeitsweise?
  2. Was erwarten Sie an Verpflichtungen, die über die normalen Arbeitsstunden hinausgehen?
  3. Was sind Ihre Eigenarten und Marotten?
  4. Was werden Sie tun, um Ihre Mitarbeiter darin zu unterstützen, besser zu werden?
  5. Über welche Ihrer Schwächen sollten Ihre Mitarbeiter Bescheid wissen?
    Wie könnten sie mir helfen, mich zu verbessern?
  6. Wie gehen Sie mit Konflikten um?
  7. Wenn Fehler passieren, auf welche Weise möchten Sie von diesen erfahren?

Die fertige Anleitung für Ihren Führungsstil können Sie auch als Diskussionspapier verwenden. Dieses könnte nützlich sein, wenn Sie als Führungskraft neu irgendwo anfangen oder wenn Sie von Ihren Mitarbeitern Feedback einholen möchten.

“Wer schreibt, der bleibt”, sagt der Volksmund. Sie sollten sich im Klaren sein, dass Sie Verbindlichkeit herstellen, wenn Sie eine solche Anleitung formulieren und veröffentlichen. Sie werden daran gemessen werden. Aber das hilft Ihnen auch, auf dem Pfad der selbstgewählten Tugenden zu bleiben.

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[Foto von Unsplash [via pixabay], (CC0 Public Domain)]

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Wie Sie Ihre Mitarbeiter sauer fahren

Vor gefühlten hundert Jahren hat Reinhard Sprenger in seinem Bestseller “Mythos Motivation” festgestellt, dass man andere Menschen gar nicht motivieren könne. Insofern hätten Führungskräfte gar keine bis wenig Möglichkeiten, ihre Mitarbeiter zu besonderen Leistungen zu bewegen, die kläglichen Versuche in diese Richtung seien vielmehr Motivierung statt Motivation.

Was bei der Motivation nicht funktioniert, klappt bei der Demotivation jedoch allemal. Zwar können wir nicht sagen, wie wir positiv auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter einwirken können. Wir wissen aber ziemlich genau, was diese Leistungsbereitschaft nachhaltig stört. Wenn Ihnen auf die Schnelle nichts dazu einfällt, dann gibt Ihnen Christina Galoozis ein paar Denkanstöße: 8 Surefire Ways to Demotivate Your Employees. Hier Ihre Vorschläge:

  1. Kritisieren Sie Ihre Mitarbeiter öffentlich
  2. Vermeiden Sie Anerkennung
  3. Ignorieren Sie die Vorschläge der Mitarbeiter
  4. Setzen Sie unerreichbare Ziele oder Fristen
  5. Vermeiden Sie, Ihre Handlungen zu erläutern oder Unterlagen zu teilen
  6. Arbeiten Sie mit versteckten Drohungen
  7. Missachten Sie kreatives Denken und Problem lösen
  8. Betätigen Sie sich als Micromanager

Unübertroffenes Mittel zur Demotivation der Mitarbeiter ist jedoch der Double Bind. Im Prinzip geht es dabei darum, dem Mitarbeiter eine Anweisung zu geben, die dieser nicht erfüllen kann ohne gegen eine andere (meist versteckte) zu verstoßen. Dies drückt besonders gut ein Zitat aus, das Henry Ford in den Mund gelegt wird:

Ich erwarte von meinen Mitarbeitern, dass sie offen ihre Meinung äußern. Zwar werfe ich Sie dann aus der Firma, aber sie haben meinen Respekt.

In der Praxis findet man derlei Paradoxien sehr oft, gerade auch in Zusammenhang mit angeblichen Unternehmenswerten, die dann im Alltag allzu oft ignoriert werden.

Wenn Sie Führungskraft sind, dann denken Sie nicht allzu sehr über Motivation nach, schließlich sind Sie kein Animateur. Sie haben den lieben langen Tag schon genug damit zu tun, Ihre Mitarbeiter nicht zu demotivieren. Das reicht schon.

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Die 4 Handicaps des Problemlösens

Aus gegebenen Anlass, wie es immer so schön heißt, hier noch einmal die 4 Handicaps des Problemlösens:

  1. Blindheit: Nicht-Wahrnehmen der Existenz eines Problems,
  2. Vernebeln: Nicht-Wahrnehmen der Bedeutung eines Problems
  3. Scheuklappen: Nicht-Wahrnehmen der Veränderbarkeit eines Problems,
  4. Hinkebein: Nicht-Wahrnehmen der eigenen Fähigkeiten zur Problemlösung

Wie manche wissen, war ich in meinem früheren Leben einmal Ingenieur für Papierproduktion. Diese Branche hatte und hat noch sehr unter dem technologischen Wandel durch Internet, iPad & Co zu leiden. Und tatsächlich konnte man im Laufe der Zeit viele der sog. “Entscheider” sämtliche vier Handicaps durchlaufen sehen. Nicht alle, einigen gelang es durchaus, rechtzeitig die Weichen für die neue Zeit zu stellen.

Ich befürchte, wie werden uns in der nächsten Zukunft in unseren Sesseln zurücklehnen und mit Popcorn in der Hand diese vier Handicaps auch bei anderen Industriebranchen studieren können (müssen?).  Manche Managerzitate weisen zumindest in diese unheilvolle Richtung. Befürchten ist das eine, Hoffen das andere. Vielleicht bleiben den Mitarbeitern der entsprechenden Unternehmen zumindest die Handicaps 3 und 4 erspart. Es wäre ihnen zu wünschen.

Das Modell der 4 Handicaps stammt übrigens aus dem wunderbaren Buch von Ute und Heinrich Hagehülsmann mit dem sperrigen Titel “Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation”. Wenn Sie sich dafür interessieren, wie Konzepte der Transaktionsanalyse in der Organisationsentwicklung eingesetzt werden können, dann lege ich Ihnen dieses Buch wärmstens ans Herz.

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[Bild von OpenClipart-Vectors [via pixabay], (CC0 Public Domain)]

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Schleimen, aber richtig!

Wir kennen Sie alle, die netten Kolleginnen und/oder Kollegen, die anderen Honig um den Bart schmieren, um sich dadurch Vorteile zu verschaffen. Diese liebenswürdigen Zeitgenossen treten nahezu überall auf: Schon in der Schule, an der Uni, bei der Bundeswehr und eben auch am Arbeitsplatz. Im Englischen gebraucht man für dieses Verhalten den Ausdruck “to schmooze”.

Wenn Sie ebenfalls durch Schmeicheleien Erfolg haben wollen, dann stellen Sie es bitte richtig an und folgen den Tipps von Adi Gaskell: Research Looks At How People Schmooze Effectively. Adi bezieht sich in seinem Artikel auf eine Studie der Kellogg Business School von 2010, in der sieben Kernkompetenzen für erfolgreiches Schleimen identifiziert wurden:

  1. Schmeicheln durch Bitte um einen Ratschlag
    Der Schmeichler geht in die Unterlegenheitsposition und bittet den Umschmeichelten um einen Ratschlag: “Sie sind doch ausgewiesener Experte für diese Problem. Können Sie mir einen Tipp geben, wie ich es lösen könnte?”
  2. Das scheinbare Dagegenhalten
    Man stimmt nicht sofort zu, sondern muss scheinbar erst überzeugt werden: “Zuerst war ich ja skeptisch, aber Ihre Argumente haben mich doch überzeugt.”
  3. Das soziale Schmeicheln
    Man lobt den anderen in dessen sozialen Umfeld in der Hoffnung, dass das Lob schließlich über Dritte zu ihm durchdringt.
  4. Die Schmeichelei, die sich hinter Scham versteckt
    Der Schmeichler gibt vor, den Anderen nicht in Verlegenheit bringen zu wollen: “Ich möchte Sie nicht in Verlegenheit bringen, aber Ihre Präsentation war wirklich überzeugend.”
  5. Schmeicheln durch Zustimmung
    Das ist selbsterklärend: “Ich bin wie Sie der Meinung, dass wir gegenüber den Lieferanten Härte zeigen müssen.”
  6. Schmeicheln durch soziale Anpassung
    Man versucht, über die Kontakte des “Ziels” etwas über dessen Vorlieben und Meinungen herauszufinden. Bei Gelegenheit zeigt man dann, dass man genau derselben Meinung ist.
  7. Schmeicheln durch ähnliche Ansichten
    Hier gilt es, die Vorlieben und Meinungen des zu Umschmeichelnden herauszufinden um dann bei Gelegenheit positiv darauf einzugehen: Wenn man weiß, dass das “Ziel” Fan des FC Bayern München ist, dann lässt man bei Gelegenheit durchblicken, wie toll die Sturmspitze der Mannschaft im letzten Spiel agiert hat und dass man überhaupt auch Fan dieses Vereins ist.

Sie merken schon, wir bewegen uns hier auf dünnem Eis. Schließlich dienen z.B. Ähnlichkeiten dem erfolgreichen Aufbau von Rapport zwischen Menschen. Wie kann man also ein echtes Kompliment von einer bloßen Schmeichelei unterscheiden? Laut der von Adi zitierten Studie ist es die Authentizität, die den Unterschied macht. Oder anders herum: Ist das Kompliment ehrlich gemeint oder dient es nur einem bestimmten Zweck? Das herauszufinden, dürfte nicht immer einfach sein. Für alle Beteiligten übrigens , denn auch der Schmeichler schmeichelt nicht immer bei vollem Bewusstsein.

Wenn Sie bislang angenommen haben, dass Schmeicheln erfolgreich sei, dann können Sie sich zurücklehnen. Sie liegen damit laut der Studie richtig. Stellt sich dennoch die Frage, ob Sie auf diese Weise vorwärts kommen möchten.

Sie entscheiden.

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Bild: Paul Klee (1903): Zwei Männer, einander in höherer Stellung vermutend, begegnen sich (Public Domain)

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"Erfolg von Strategieprojekten" – Einladung zu einer explorativen Studie (Gastbeitrag)

Christian Fischbach vom Lehrstuhl für allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Controlling an der Friedrich-Schiller-Universität Jena betreut eins Studie, zu der er die Leserinnen und Leser des ToolBlogs einladen möchte. Er wird uns auch an dieser Stelle über die Fortschritte der Forschungsarbeit auf dem Laufenden halten. Hier sein erster Beitrag:

Die Veränderungen der heuten Zeit werden meist mittels Projekten in die Unternehmen getragen. Insbesondere strategische Projekte erzeugen mitunter einschneidende Eingriffe in die Entwicklung des betroffenen Unternehmens. Obwohl von hoher Bedeutung, sind die Wirkweise und die Erfolgsbeurteilung von Strategieprojekten, insb. auch mit externer Beraterunterstützung, nicht abschließend geklärt.

Wann sind Strategieprojekte erfolgreich und wie kann man den Erfolg messen?
Welche Ursachen hat der Erfolg von Strategieprojekten?
Was können wir praktisch daraus lernen?

Mit diesen Fragen beschäftigt sich deshalb eine Studie der Friedrich-Schiller-Universität Jena.

In unregelmäßigen Abständen werde ich an dieser Stelle über dieses Vorhaben berichten. Heute möchte ich Sie zu einer kurzen Vorerhebung zur Spezifizierung des Untersuchungsraums (3 Minuten) einladen.

Anbei der Link:

https://www.soscisurvey.de/Erfolgsv/

Auch werden noch Teilnehmer für Experteninterviews gesucht. Am Ende der Umfrage besteht die Möglichkeit, sich hierfür zu melden.

Die Beantwortung ist selbstverständlich anonym. Eine Verwendung der gewonnenen Daten und Ergebnisse erfolgt nur zu wissenschaftlichen Zwecken.

Mit Ihrer Teilnahme an der Vorerhebung würden Sie mir einen sehr großen Gefallen tun.

Vielen Dank und liebe Grüße
Christian Fischbach

Also, dann nichts wie los! 🙂

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Wie glücklich sind Sie in Ihrem Beruf?

Wenn Sie einmal eine Visualisierung Ihrer Arbeitszufriedenheit sehen möchten, dann schauen Sie sich doch einmal das Triangle of Happiness an. Hierbei handelt es sich um eine kleine Spielerei, mit der Ihre Arbeitszufriedenheit als Dreieck mit den Eckpunkten Einkommen, Kollegen und Arbeit selbst dargestellt wird.

Zum Erstellen Ihres persönlichen Dreiecks geben Sie mittels Schiebereglern an, wie zufrieden Sie mit den o.a. Elementen sind und wie hoch sie diese gewichten. Auf Knopfdruck bekommen Sie dann Ihr Dreieck samt einer kurzen Erklärung angezeigt.

Wie gesagt, es handelt sich um eine schöne Spielerei, allzu ernst sollten Sie das Diagramm wahrscheinlich nicht nehmen. Aber wer weiß, vielleicht kann es als Ausgangspunkt für weitergehende Überlegungen dienen.

TriangleOfHappiness

 

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Die Selbstorganisationsmatrix nach General von Hammerstein-Equord

Heute habe ich in einem Ravensburger Café auf einer Spaßpostkarte folgendes Zitat entdeckt:

Effizienz ist intelligente Faulheit.

Dieses Zitat habe ich heute auch getwittert, mit durchaus beachtenswerter Resonanz.

Ähnliches musste auch General von Kurt von Hammerstein – Equord im Sinn gehabt haben, der seine Offiziere wie folgt beurteilte:

Ich unterscheide vier Arten. Es gibt kluge, fleißige, dumme und faule Offiziere. Meist treffen zwei Eigenschaften zusammen.
Die einen sind klug und fleißig, die müssen in den Generalstab.
Die nächsten sind dumm und faul; sie machen in jeder Armee 90% aus und sind für Routineaufgaben geeignet.
Wer klug ist und gleichzeitig faul, qualifiziert sich für die höchsten Führungsaufgaben, denn er bringt die geistige Klarheit und die Nervenstärke für schwere Entscheidungen mit.
Hüten muss man sich vor dem, der gleichzeitig dumm und fleißig ist; dem darf man keine Verantwortung übertragen, denn er wird immer nur Unheil anrichten.

Wie so oft lässt sich auch sein Vorgehen in einer dieser berühmten Vierfelder-Matrizen á la SWOT – AnalyseJoHaRi – Fenster oder Eisenhower – Prinzip darstellen. Here we go…

Hammerstein-Equord

Vielleicht macht es Sinn, diese Matrix auch der Beurteilung von Mitarbeitern, Chefs oder Kollegen zugrunde zu legen.

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Die 5 Ebenen des Delegierens

Noch einmal das Thema “Delegieren”, noch einmal Michael Hyatt.

Wie wir wissen, kommt man um das Delegieren nicht herum, wenn man als Führungskraft nicht vor lauter Arbeit absaufen will. Das setzt natürlich voraus, dass man überhaupt jemanden zum Delegieren hat. Den Letzten beißen die Hunde und wenn Sie der Letzte in der Delegationskette sind, können Sie nur noch (1) an Kollegen oder (2) an Ihre Vorgesetzte delegieren. Rückdelegation nennt man das letztere.

Wie auch immer, Michael Hyatt beschreibt in einem Artikel die fünf Ebenen der Delegation: The Five Levels Of Delegation. Diese sind:

  1. Tu genau das, was ich Dir gesagt habe
  2. Schau Dir das Thema an und halte Rücksprache
  3. Schau Dir das Thema an, entwickle Alternativen und mach einen Vorschlag
  4. Triff eine Entscheidung und sag mir, was Du getan hast
  5. Triff die Entscheidung, die Du für die beste hältst

Ich denke, jede dieser Optionen ist legitim. Nur sollte man Begriffe nicht durcheinander bringen. Wenn Sie von “Vereinbarung” sprechen und auf Ebene 1 delegieren, ist das nicht korrekt und fördert Zynismus beim Mitarbeiter. Also: Sagen Sie klar, was Sie wollen, nur so bleiben Sie berechenbar.

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