Archiv der Kategorie: Management

Eine Bemerkung zur sog. Fehlerkultur

Mein geschätzter Kollege Marcus Raitner hat vor einigen Tagen auf seinem Blog “Führung erfahren” einen interessanten Beitrag zum Thema “Umgang mit Fehlern” veröffentlicht: Scheitern erlauben – Fehler vermeiden. Dort ist von Fehlerkultur die Rede, Marcus schreibt:




Eine positive Fehlerkultur erlaubt also Scheitern,
vermeidet aber Fehler.

Die Reaktion ließ nicht lange auf sich warten, so war in einem Tweet von Daniel Dubbel zu lesen:

Beides, sowohl Artikel als auch Tweet haben mich dazu angeregt, etwas über diese Thematik zu grübeln und auch meinen Senf dazuzugeben.

  1. Fehler sind nicht Fehler
    Fehler sind nicht gleich Fehler, sie unterscheiden sich m.E. in ihrer Qualität. Ich nenne das gerne Fehler 1. und Fehler 2. Ordnung. Ein Fehler 1. Ordnung “passiert” nicht, sondern wird verursacht. Zum Beispiel durch Unachtsamkeit, Schlamperei usw.
    Fehler 2. Ordnung sind Fehler, die auftreten, weil man etwas Neues probiert, in Ermangelung von Kenntnissen und/oder Erfahrungen.
    Bei Fehlern 1. Ordnung lautet der Grundsatz, man darf einen Fehler nicht zweimal machen. Das gilt auch für Fehler 2. Ordnung, nur wird hier ergänzt, “sondern dafür andere”.
  2. Fehler führen nicht grundsätzlich zum Scheitern
    Fehler machen führt nicht zwangsläufig zum Scheitern. Oder wie Edison sagt: “Ich habe nicht versagt. Ich habe nur 10000 Wege gefunden, die nicht funktionieren.” Andererseits ist Fehlerfreiheit nicht zwangsläufig mit Erfolg verbunden. Vielleicht macht es Sinn, sich an dieser Stelle Druckers Unterscheidung zwischen Effektivität und Effizienz ins Gedächtnis zu rufen. Oder etwas ketzerisch:

Nicht derjenige, der keine Fehler macht, wird Erfolg haben,
sondern
derjenige, der erfolgreich ist, hat keine Fehler gemacht.

Ich vermute aber, wir haben weniger ein Problem mit Fehlern, sondern vielmehr ein Problem mit der Angst. Der Angst nämlich, für einen Fehler empfindlich bestraft zu werden. Immer noch haben viele Menschen in den Unternehmen Angst, “den Kopf abgerissen zu bekommen” (es gibt noch ganz andere Ausdrücke), wenn ihnen ein Fehler unterlaufen ist. Nicht ganz zu Unrecht, denn Sanktionen sind auch im Arbeitsrecht ausdrücklich vorgesehen (die Abmahnung z. B.). Dies gilt aber vor allem für Fehler 1. Ordnung. Leider werden die Sanktionen aber oft auf Fehler 2. Ordnung ausgedehnt. Man nennt das dann gern “Überschreiten der Kompetenzen”.

Das eigentliche Problem ist also die Angst. Angst ist ein großer Kostenfaktor, was von vielen nicht bedacht wird. Schon vor knapp 20 Jahren haben Winfried Panse und Wolfgang Stegmann ein Buch darüber geschrieben: Kostenfaktor Angst.

Allerdings ist die Angst davor, Fehler zu machen,  nur ein  Aspekt. Die Sache ist komplexer. Angst als Phänomen (in Summe) entsteht auch durch

  • Angst vor Überforderung
  • Angst vor Innovation und Veränderung (!)
  • Angst vor Autoritätsverlust
  • Angst vor Arbeitsplatzverlust

Es gibt noch einige mehr. Ich denke, an den Grundursachen für die Angst der Menschen bei der Arbeit hat sich seit Erscheinen des Buches nicht viel geändert. Angst gab es auch schon vor den Zeiten der Digitalisierung.  Allerdings sind die “Kosten”, die durch die Angst entstehen, in diesen Zeit besonders fatal. Angst führt zur Lähmung und mit “gelähmten” Mitarbeitern werden die Unternehmen die Herausforderungen der Zukunft nicht stemmen können.

Allerdings: Angst entsteht eben nicht nur durch Angst vor Fehlern. Eine neue “Fehlerkultur” ist nur ein Baustein zum Ganzen, nicht weniger, aber eben auch nicht mehr.

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[Foto von PublicDomainPictures [via pixabay], (CC0 Public Domain)]

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So kriegen Sie Ihr Team kaputt!

Spätestens seit dem berühmten Klassiker von Paul Watzlawick Anleitung zum Unglücklichsein wissen wir, was paradoxe Interventionen sind. Der Ausdruck kommt aus der Psychotherapie und bezeichnet

…verschiedene psychotherapeutische Methoden, die in scheinbarem Widerspruch zu therapeutischen Zielen stehen, die aber tatsächlich dafür entworfen sind, diese Ziele zu erreichen.

Ähnliches hatte wohl ein Autor mit dem Pseudonym Aventr im Sinn als er seinen Beitrag The Secrets of Disengagement: 7 Easy Ways to Get Your Team to Hate Their Jobs veröffentlichte. In dem Artikel gibt er sieben Tipps, wie Sie Ihr Team garantiert nachhaltig sauer fahren (Anmerkungen von mir):

  1. Stellen Sie unbegründete Regeln auf
    Unbegründete Regeln fördern ein Verhalten, das in früherer Zeit als Kadavergehorsam bezeichnet wurde. Und das ist gut so. Schließlich sollen die Mitarbeiter arbeiten und nicht denken. Richtig erfolgreich wird dieser Tipp allerdings erst durch geeignete Sanktionen bei Regelverstößen. Wirkungsvoll besonders dann, wenn die Sanktionen intransparent und willkürlich sind.
  2. Betreiben Sie Micromanagement
    Sozusagen der Zwillingstipp zu (1). Sagen Sie Ihren Teammitgliedern nicht nur, was zu tun ist, sondern setzen Sie ihnen haarklein auseinander, wie sie es zu machen haben. Vergessen Sie jedoch die engmaschige Kontrolle nicht (“Die Arbeit ist fertig, aber der Chef will da noch mal drübergucken.”).
  3. Geben Sie den Teammitgliedern das Gefühl, ohne Bedeutung zu sein
    Grundsatz: Feedback ist nur dann nötig, wenn die Erledigung einer Aufgabe nicht Ihren Vorstellungen entspricht. Sollte das nicht der Fall sein, dann ist es nicht nötig, Selbstverständlichkeiten hervorzuheben. Schließlich werden die Leute für ihr Funktionieren bezahlt.
  4. Gehen Sie nicht auf neue Ideen ein
    Mitarbeiter sollten das Denken dem Chef oder den Pferden überlassen, denn die haben größere Köpfe. Außerdem ist ein Mitarbeiter gar nicht in der Lage, die Gesamtsituation zu überblicken.
  5. Fordern Sie Flexibilität ohne Flexibilität zu gewähren
    Hier verhält es sich wie mit der Loyalität. Achten Sie darauf, dass sie nur in eine Richtung verläuft und zwar von unten nach oben. Außerdem: Woher sollen Sie wissen, ob sie Ihren Leuten trauen können, wenn diese nicht in Vorleistung gehen?
  6. Erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern, dass Sie Gedanken lesen können
    Sagen Sie Ihren Mitarbeitern unter keinen Umständen klar, was Sie von Ihnen erwarten. Bleiben Sie stets im Vagen und verraten Sie keinesfalls, was das Ergebnis einer Aufgabe sein soll. Das macht später das Kritisieren einfacher und ermöglicht, schnell den Schuldigen zu bestimmen, wenn es schief gelaufen ist (“Das müssen Sie doch wissen!”).
  7. Erwarten Sie 110% Einsatz, vor allem 110% Zeiteinsatz
    Passen Sie auf, das Mitglieder Ihres Teams nicht einfach nur herumsitzen. Das ist unproduktiv und womöglich kommen sie auf dumme Gedanken. Und Gedanken wollen Sie schließlich nicht, nicht mal kluge.

Ich bin mir sicher, wenn Sie sich an diese Ratschläge halten, dann werden Sie jedes Team erfolgreich zerstören können. Sie können noch mehr tun, aber diese sieben Schritte tun es fürs erste. Nun ans Werk!

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[Foto von Gerhard Gellinger [via pixabay], (CC0 Public Domain)]

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Das Problem (nicht nur) der Softwareentwicklung

Dieser Tage bin ich über ein nettes Diagramm gestolpert, dass “das Problem der Softwareentwicklung” darstellt. Diese Einschränkung ist m. E. überflüssig. Ein ähnliches Diagramm haben wir auch schon Mitte der 1990er benutzt, um den Zusammenhang von Kundenerwartungen, Produkt- und Servicequalität zu illustrieren. Sie können es also auf alle möglichen Produkte und Dienstleistungen anwenden. Es ist allgemeingültig.

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Kurt Lewin im Radio

In meinen Workshops zitiere ich immer wieder das Kraftfeldmodell und die daraus abgeleitete Kraftfeldanalyse von Kurt Lewin. Er “gilt als einer der einflussreichsten Pioniere der Psychologie. Er analysierte nicht das Innenleben des Einzelnen, sondern den Gesamtzusammenhang, in dem sich menschliches Verhalten realisiert”. So steht es in der Beschreibung eines Hörbeitrags von Brigitte Kohn für den Bayerischen Rundfunk: Aktionsforschung, Feldtheorie und Gruppendynamik.

Wenn Sie an Organisationsentwicklung, “Change-Management” und derlei Dingen interessiert sind, dann hören Sie sich den Beitrag an, denn hier gelangen Sie zu den Wurzeln.

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Bild Creative Commons Attribution-Share Alike 4.0 International

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3mal gratis für ToolBlog-Leser: „Praxisbuch Informationsmanagement“

Wolf Steinbrecher und Jan Fischbach haben ein nützliches Praxisbuch Informationsmanagement geschrieben. Ich hatte seinerzeit die Ehre und das Vergnügen, ein Vorwort zu dem Werk schreiben zu dürfen. Hier mein Text:

— Wie ich von den Teilnehmern meiner Workshops weiß, steht das Suchen nach Dokumenten ganz oben auf der Hitliste der berüchtigten Zeitdiebe. Im Heimbüro oder am Arbeitsplatz des einsamen Freelancers mindert die Suche nach Dateien die persönliche Effizienz erheblich.

Vorschläge zur Abhilfe gibt es in Hülle und Fülle. Sie reichen von ausgeklügelten Ord- nersystemen bis zur einfachen “chaotischen Lagerung”, bei der nur der Computer weiß, wo die Dokumente liegen. Wenn schon der Ärger über verlegte Dateien am einzelnen Arbeitsplatz groß ist, so kann sich das Suchen und nicht Finden innerhalb von Arbeitsteams zu regelrechten Konflikten auswachsen.

Das Problem wird oft noch dadurch verschärft, dass in den einzelnen Teams und Unternehmensbereichen die Ablagen über Jahre unsystematisch gewachsen sind. Dies führt dazu, dass die Dokumentablagen der einzelnen Bereiche zueinander nicht kompatibel sind. Die Folge dieser Insellösungen sind lästige Rückfragen, Missverständnisse und eine hohe Blindleistung.

Nicht nur die Effizienz des Teams und sogar des ganzen Unternehmens leidet darunter, im schlimmsten Fall werden durch fehlerhafte Kommunikation Fehler verursacht, die die Organisation viel Geld kosten können.

Im vorliegenden Buch beschreiben die Autoren mehr als nur eine bereichsübergreifen- de Ablage. Vielmehr stellen sie ein ausgereiftes Informationsmanagement vor, das einen effizienten Ablauf gewährleistet und Blindleistung durch unnötiges Suchen minimiert. Dabei geben sie dem Leser nicht nur einen fundierten Einblick in die dahinter stehende Philosophie ihres Ansatzes, sondern wenden ihn auf die unterschiedlichen Praxisfälle wie E-Mails, Besprechungen usw. an. Mit dem ausgewogenen Verhältnis von Theorie und Praxis bekommt der Leser das Rüstzeug, um im eigenen Team und Unternehmen ein effizientes Informationsmanagement einzurichten. —

Wenn Sie noch genauer wissen möchten, was in dem Buch drinsteht, dann können Sie auch auf der Website der Autoren eine detaillierte Inhaltsbeschreibung nachlesen.

Und nun kommt der Clou

Wenn Sie sich für das Buch interessieren, dann haben Sie die Chance, es gratis zu bekommen.

Die Autoren stellen Exemplare für die ersten drei Leser zur Verfügung, die hier zu diesem Artikel einen Kommentar hinterlassen.

Also klopfen Sie hurtig in die Tasten. Wer zuerst kommt, mahlt zuerst. Wenn Sie es doch nicht mehr schaffen, dann können Sie es natürlich auch kaufen. Und zwar hier:

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Warum weiche Faktoren oft ganz hart sind

Weiche Faktoren werden im Arbeitsleben nicht immer angemessen gewürdigt. Wahrscheinlich liegt das daran, dass Ihr Einfluss auf die Produktivität nicht mit dem MKS-System beschrieben werden kann. Das hat es mir Zeit meines Berufslebens nicht immer einfach gemacht, den Nutzen meiner Tätigkeit nachzuweisen. McKinsey & Co haben es da sicher einfacher.

Aus diesem Grund habe ich mich sehr über diese Infografik gefreut: Why Grades Aren’t Enough: How to Really Get Ahead in the Job Market. Allerdings ist sie schon sehr den amerikanischen Glaubenssätzen verhaftet. Aber urteilen Sie selbst :

Weiterlesen

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Wie sind Sie denn so als Führungskraft?

In einer Zeit, als das Wünschen noch geholfen hat, versuchte man, dem “richtigen” Führungsstil auf die Spur zu kommen. Mittlerweile hat auch der letzte begriffen, dass es den richtigen Führungsstil wohl nicht gibt, denn Kommunikation wird immer gemeinsam gestaltet, die Mitarbeiter sind keine leeren Eimer, in die man nur etwas hineinzutun braucht.

So ist auch das folgende Flowchart eher als “Brigitte-Test” zu verstehen. So nenne ich die Psychotest gerne, die Sie in einschlägigen Frauenzeitschriften (und nicht nur da) finden. In der Regel entbehren sie jeder wissenschaftlichen Grundlage, kurzweilig sind sie aber allemal. Also überprüfen Sie doch einmal: What Type of Leader Are You?

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[via Lifehacker]

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Gibt es eine Gebrauchsanweisung für Sie?

Die Idee der persönlichen Gebrauchsanweisung habe ich im ToolBlog schon einmal aufgegriffen: Schreiben Sie eine Gebrauchsanweisung für sich selbst. Damals ging es darum, für Andere eine Anleitung für die Zusammenarbeit mit Ihnen zu formulieren. 

Was für die Zusammenarbeit billig, sollte für die Führung recht sein. Wenn Sie Führungskraft sind, warum formulieren Sie nicht eine Gebrauchsanweisung für Ihren Führungsstil? Wie das geht, zeigen uns die Autoren des Beitrags To Make Your Management Style Clear, Create a User’s Manual.

Bei der Abfassung des Manuals helfen Ihnen laut den Autoren diese Fragen:

  1. Was schätzen Sie mehr, schnelle oder bedächtige Arbeitsweise?
  2. Was erwarten Sie an Verpflichtungen, die über die normalen Arbeitsstunden hinausgehen?
  3. Was sind Ihre Eigenarten und Marotten?
  4. Was werden Sie tun, um Ihre Mitarbeiter darin zu unterstützen, besser zu werden?
  5. Über welche Ihrer Schwächen sollten Ihre Mitarbeiter Bescheid wissen?
    Wie könnten sie mir helfen, mich zu verbessern?
  6. Wie gehen Sie mit Konflikten um?
  7. Wenn Fehler passieren, auf welche Weise möchten Sie von diesen erfahren?

Die fertige Anleitung für Ihren Führungsstil können Sie auch als Diskussionspapier verwenden. Dieses könnte nützlich sein, wenn Sie als Führungskraft neu irgendwo anfangen oder wenn Sie von Ihren Mitarbeitern Feedback einholen möchten.

“Wer schreibt, der bleibt”, sagt der Volksmund. Sie sollten sich im Klaren sein, dass Sie Verbindlichkeit herstellen, wenn Sie eine solche Anleitung formulieren und veröffentlichen. Sie werden daran gemessen werden. Aber das hilft Ihnen auch, auf dem Pfad der selbstgewählten Tugenden zu bleiben.

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[Foto von Unsplash [via pixabay], (CC0 Public Domain)]

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Wie Sie Ihre Mitarbeiter sauer fahren

Vor gefühlten hundert Jahren hat Reinhard Sprenger in seinem Bestseller “Mythos Motivation” festgestellt, dass man andere Menschen gar nicht motivieren könne. Insofern hätten Führungskräfte gar keine bis wenig Möglichkeiten, ihre Mitarbeiter zu besonderen Leistungen zu bewegen, die kläglichen Versuche in diese Richtung seien vielmehr Motivierung statt Motivation.

Was bei der Motivation nicht funktioniert, klappt bei der Demotivation jedoch allemal. Zwar können wir nicht sagen, wie wir positiv auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter einwirken können. Wir wissen aber ziemlich genau, was diese Leistungsbereitschaft nachhaltig stört. Wenn Ihnen auf die Schnelle nichts dazu einfällt, dann gibt Ihnen Christina Galoozis ein paar Denkanstöße: 8 Surefire Ways to Demotivate Your Employees. Hier Ihre Vorschläge:

  1. Kritisieren Sie Ihre Mitarbeiter öffentlich
  2. Vermeiden Sie Anerkennung
  3. Ignorieren Sie die Vorschläge der Mitarbeiter
  4. Setzen Sie unerreichbare Ziele oder Fristen
  5. Vermeiden Sie, Ihre Handlungen zu erläutern oder Unterlagen zu teilen
  6. Arbeiten Sie mit versteckten Drohungen
  7. Missachten Sie kreatives Denken und Problem lösen
  8. Betätigen Sie sich als Micromanager

Unübertroffenes Mittel zur Demotivation der Mitarbeiter ist jedoch der Double Bind. Im Prinzip geht es dabei darum, dem Mitarbeiter eine Anweisung zu geben, die dieser nicht erfüllen kann ohne gegen eine andere (meist versteckte) zu verstoßen. Dies drückt besonders gut ein Zitat aus, das Henry Ford in den Mund gelegt wird:

Ich erwarte von meinen Mitarbeitern, dass sie offen ihre Meinung äußern. Zwar werfe ich Sie dann aus der Firma, aber sie haben meinen Respekt.

In der Praxis findet man derlei Paradoxien sehr oft, gerade auch in Zusammenhang mit angeblichen Unternehmenswerten, die dann im Alltag allzu oft ignoriert werden.

Wenn Sie Führungskraft sind, dann denken Sie nicht allzu sehr über Motivation nach, schließlich sind Sie kein Animateur. Sie haben den lieben langen Tag schon genug damit zu tun, Ihre Mitarbeiter nicht zu demotivieren. Das reicht schon.

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Die 4 Handicaps des Problemlösens

Aus gegebenen Anlass, wie es immer so schön heißt, hier noch einmal die 4 Handicaps des Problemlösens:

  1. Blindheit: Nicht-Wahrnehmen der Existenz eines Problems,
  2. Vernebeln: Nicht-Wahrnehmen der Bedeutung eines Problems
  3. Scheuklappen: Nicht-Wahrnehmen der Veränderbarkeit eines Problems,
  4. Hinkebein: Nicht-Wahrnehmen der eigenen Fähigkeiten zur Problemlösung

Wie manche wissen, war ich in meinem früheren Leben einmal Ingenieur für Papierproduktion. Diese Branche hatte und hat noch sehr unter dem technologischen Wandel durch Internet, iPad & Co zu leiden. Und tatsächlich konnte man im Laufe der Zeit viele der sog. “Entscheider” sämtliche vier Handicaps durchlaufen sehen. Nicht alle, einigen gelang es durchaus, rechtzeitig die Weichen für die neue Zeit zu stellen.

Ich befürchte, wie werden uns in der nächsten Zukunft in unseren Sesseln zurücklehnen und mit Popcorn in der Hand diese vier Handicaps auch bei anderen Industriebranchen studieren können (müssen?).  Manche Managerzitate weisen zumindest in diese unheilvolle Richtung. Befürchten ist das eine, Hoffen das andere. Vielleicht bleiben den Mitarbeitern der entsprechenden Unternehmen zumindest die Handicaps 3 und 4 erspart. Es wäre ihnen zu wünschen.

Das Modell der 4 Handicaps stammt übrigens aus dem wunderbaren Buch von Ute und Heinrich Hagehülsmann mit dem sperrigen Titel “Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation”. Wenn Sie sich dafür interessieren, wie Konzepte der Transaktionsanalyse in der Organisationsentwicklung eingesetzt werden können, dann lege ich Ihnen dieses Buch wärmstens ans Herz.

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[Bild von OpenClipart-Vectors [via pixabay], (CC0 Public Domain)]

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Schleimen, aber richtig!

Wir kennen Sie alle, die netten Kolleginnen und/oder Kollegen, die anderen Honig um den Bart schmieren, um sich dadurch Vorteile zu verschaffen. Diese liebenswürdigen Zeitgenossen treten nahezu überall auf: Schon in der Schule, an der Uni, bei der Bundeswehr und eben auch am Arbeitsplatz. Im Englischen gebraucht man für dieses Verhalten den Ausdruck “to schmooze”.

Wenn Sie ebenfalls durch Schmeicheleien Erfolg haben wollen, dann stellen Sie es bitte richtig an und folgen den Tipps von Adi Gaskell: Research Looks At How People Schmooze Effectively. Adi bezieht sich in seinem Artikel auf eine Studie der Kellogg Business School von 2010, in der sieben Kernkompetenzen für erfolgreiches Schleimen identifiziert wurden:

  1. Schmeicheln durch Bitte um einen Ratschlag
    Der Schmeichler geht in die Unterlegenheitsposition und bittet den Umschmeichelten um einen Ratschlag: “Sie sind doch ausgewiesener Experte für diese Problem. Können Sie mir einen Tipp geben, wie ich es lösen könnte?”
  2. Das scheinbare Dagegenhalten
    Man stimmt nicht sofort zu, sondern muss scheinbar erst überzeugt werden: “Zuerst war ich ja skeptisch, aber Ihre Argumente haben mich doch überzeugt.”
  3. Das soziale Schmeicheln
    Man lobt den anderen in dessen sozialen Umfeld in der Hoffnung, dass das Lob schließlich über Dritte zu ihm durchdringt.
  4. Die Schmeichelei, die sich hinter Scham versteckt
    Der Schmeichler gibt vor, den Anderen nicht in Verlegenheit bringen zu wollen: “Ich möchte Sie nicht in Verlegenheit bringen, aber Ihre Präsentation war wirklich überzeugend.”
  5. Schmeicheln durch Zustimmung
    Das ist selbsterklärend: “Ich bin wie Sie der Meinung, dass wir gegenüber den Lieferanten Härte zeigen müssen.”
  6. Schmeicheln durch soziale Anpassung
    Man versucht, über die Kontakte des “Ziels” etwas über dessen Vorlieben und Meinungen herauszufinden. Bei Gelegenheit zeigt man dann, dass man genau derselben Meinung ist.
  7. Schmeicheln durch ähnliche Ansichten
    Hier gilt es, die Vorlieben und Meinungen des zu Umschmeichelnden herauszufinden um dann bei Gelegenheit positiv darauf einzugehen: Wenn man weiß, dass das “Ziel” Fan des FC Bayern München ist, dann lässt man bei Gelegenheit durchblicken, wie toll die Sturmspitze der Mannschaft im letzten Spiel agiert hat und dass man überhaupt auch Fan dieses Vereins ist.

Sie merken schon, wir bewegen uns hier auf dünnem Eis. Schließlich dienen z.B. Ähnlichkeiten dem erfolgreichen Aufbau von Rapport zwischen Menschen. Wie kann man also ein echtes Kompliment von einer bloßen Schmeichelei unterscheiden? Laut der von Adi zitierten Studie ist es die Authentizität, die den Unterschied macht. Oder anders herum: Ist das Kompliment ehrlich gemeint oder dient es nur einem bestimmten Zweck? Das herauszufinden, dürfte nicht immer einfach sein. Für alle Beteiligten übrigens , denn auch der Schmeichler schmeichelt nicht immer bei vollem Bewusstsein.

Wenn Sie bislang angenommen haben, dass Schmeicheln erfolgreich sei, dann können Sie sich zurücklehnen. Sie liegen damit laut der Studie richtig. Stellt sich dennoch die Frage, ob Sie auf diese Weise vorwärts kommen möchten.

Sie entscheiden.

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Bild: Paul Klee (1903): Zwei Männer, einander in höherer Stellung vermutend, begegnen sich (Public Domain)

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"Erfolg von Strategieprojekten" – Einladung zu einer explorativen Studie (Gastbeitrag)

Christian Fischbach vom Lehrstuhl für allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Controlling an der Friedrich-Schiller-Universität Jena betreut eins Studie, zu der er die Leserinnen und Leser des ToolBlogs einladen möchte. Er wird uns auch an dieser Stelle über die Fortschritte der Forschungsarbeit auf dem Laufenden halten. Hier sein erster Beitrag:

Die Veränderungen der heuten Zeit werden meist mittels Projekten in die Unternehmen getragen. Insbesondere strategische Projekte erzeugen mitunter einschneidende Eingriffe in die Entwicklung des betroffenen Unternehmens. Obwohl von hoher Bedeutung, sind die Wirkweise und die Erfolgsbeurteilung von Strategieprojekten, insb. auch mit externer Beraterunterstützung, nicht abschließend geklärt.

Wann sind Strategieprojekte erfolgreich und wie kann man den Erfolg messen?
Welche Ursachen hat der Erfolg von Strategieprojekten?
Was können wir praktisch daraus lernen?

Mit diesen Fragen beschäftigt sich deshalb eine Studie der Friedrich-Schiller-Universität Jena.

In unregelmäßigen Abständen werde ich an dieser Stelle über dieses Vorhaben berichten. Heute möchte ich Sie zu einer kurzen Vorerhebung zur Spezifizierung des Untersuchungsraums (3 Minuten) einladen.

Anbei der Link:

https://www.soscisurvey.de/Erfolgsv/

Auch werden noch Teilnehmer für Experteninterviews gesucht. Am Ende der Umfrage besteht die Möglichkeit, sich hierfür zu melden.

Die Beantwortung ist selbstverständlich anonym. Eine Verwendung der gewonnenen Daten und Ergebnisse erfolgt nur zu wissenschaftlichen Zwecken.

Mit Ihrer Teilnahme an der Vorerhebung würden Sie mir einen sehr großen Gefallen tun.

Vielen Dank und liebe Grüße
Christian Fischbach

Also, dann nichts wie los! 🙂

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Wie glücklich sind Sie in Ihrem Beruf?

Wenn Sie einmal eine Visualisierung Ihrer Arbeitszufriedenheit sehen möchten, dann schauen Sie sich doch einmal das Triangle of Happiness an. Hierbei handelt es sich um eine kleine Spielerei, mit der Ihre Arbeitszufriedenheit als Dreieck mit den Eckpunkten Einkommen, Kollegen und Arbeit selbst dargestellt wird.

Zum Erstellen Ihres persönlichen Dreiecks geben Sie mittels Schiebereglern an, wie zufrieden Sie mit den o.a. Elementen sind und wie hoch sie diese gewichten. Auf Knopfdruck bekommen Sie dann Ihr Dreieck samt einer kurzen Erklärung angezeigt.

Wie gesagt, es handelt sich um eine schöne Spielerei, allzu ernst sollten Sie das Diagramm wahrscheinlich nicht nehmen. Aber wer weiß, vielleicht kann es als Ausgangspunkt für weitergehende Überlegungen dienen.

TriangleOfHappiness

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Die Selbstorganisationsmatrix nach General von Hammerstein-Equord

Heute habe ich in einem Ravensburger Café auf einer Spaßpostkarte folgendes Zitat entdeckt:

Effizienz ist intelligente Faulheit.

Dieses Zitat habe ich heute auch getwittert, mit durchaus beachtenswerter Resonanz.

Ähnliches musste auch General von Kurt von Hammerstein – Equord im Sinn gehabt haben, der seine Offiziere wie folgt beurteilte:

Ich unterscheide vier Arten. Es gibt kluge, fleißige, dumme und faule Offiziere. Meist treffen zwei Eigenschaften zusammen.
Die einen sind klug und fleißig, die müssen in den Generalstab.
Die nächsten sind dumm und faul; sie machen in jeder Armee 90% aus und sind für Routineaufgaben geeignet.
Wer klug ist und gleichzeitig faul, qualifiziert sich für die höchsten Führungsaufgaben, denn er bringt die geistige Klarheit und die Nervenstärke für schwere Entscheidungen mit.
Hüten muss man sich vor dem, der gleichzeitig dumm und fleißig ist; dem darf man keine Verantwortung übertragen, denn er wird immer nur Unheil anrichten.

Wie so oft lässt sich auch sein Vorgehen in einer dieser berühmten Vierfelder-Matrizen á la SWOT – AnalyseJoHaRi – Fenster oder Eisenhower – Prinzip darstellen. Here we go…

Hammerstein-Equord

Vielleicht macht es Sinn, diese Matrix auch der Beurteilung von Mitarbeitern, Chefs oder Kollegen zugrunde zu legen.

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Die 5 Ebenen des Delegierens

Noch einmal das Thema “Delegieren”, noch einmal Michael Hyatt.

Wie wir wissen, kommt man um das Delegieren nicht herum, wenn man als Führungskraft nicht vor lauter Arbeit absaufen will. Das setzt natürlich voraus, dass man überhaupt jemanden zum Delegieren hat. Den Letzten beißen die Hunde und wenn Sie der Letzte in der Delegationskette sind, können Sie nur noch (1) an Kollegen oder (2) an Ihre Vorgesetzte delegieren. Rückdelegation nennt man das letztere.

Wie auch immer, Michael Hyatt beschreibt in einem Artikel die fünf Ebenen der Delegation: The Five Levels Of Delegation. Diese sind:

  1. Tu genau das, was ich Dir gesagt habe
  2. Schau Dir das Thema an und halte Rücksprache
  3. Schau Dir das Thema an, entwickle Alternativen und mach einen Vorschlag
  4. Triff eine Entscheidung und sag mir, was Du getan hast
  5. Triff die Entscheidung, die Du für die beste hältst

Ich denke, jede dieser Optionen ist legitim. Nur sollte man Begriffe nicht durcheinander bringen. Wenn Sie von “Vereinbarung” sprechen und auf Ebene 1 delegieren, ist das nicht korrekt und fördert Zynismus beim Mitarbeiter. Also: Sagen Sie klar, was Sie wollen, nur so bleiben Sie berechenbar.

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Wie Sie Verbindlichkeit herstellen

Ein fixe Idee, die in den Managerköpfen offensichtlich unumstößlich fest verdrahtet ist, besagt, man müsse seine Mitarbeiter nicht kontrollieren. “Kontrolle” hat auch wirklich einen unbestritten negativen Beigeschmack. Man denkt sogleich an Diktatur, Geheimdienst und sonstige Begriffe aus der politischen Giftküche.

Es geht jedoch nicht darum, stets zu wissen, was mein Mitarbeiter denkt oder fühlt, sondern darum, wie weit er mit seinen Aufgaben ist, wie er damit klarkommt und ob er vielleicht Unterstützung braucht. Controlling im Sinne des englischen Sprachgebrauchs also: Nachsteuern oder – regeln. Außerdem, viele werden es nicht glauben, zeigt diese Art von “Kontrolle” auch Wertschätzung für die Arbeit meines Mitarbeiters. Ich zeige ihm/ihr, dass ich mich für das interessiere, was er/sie macht. Michael Hyatt benutzt das Wort “to track” für die Kontrolle in diesem Sinn. Übersetzt heißt das in etwa: Die Spur verfolgen oder nachvollziehen.

Wenn Sie “Tracking” in diesem Sinne betreiben wollen, dann benötigen Sie ein “trusted system”, etwas, das Sie im richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort an die Aufgaben erinnert, die Sie delegiert haben. Und hier kommt David Allens @WartenAuf- Kontext ins Spiel. Wie das geht, können Sie in einem Artikel von Michael Hyatt nachlesen: How To Better Track The Task You Delegate To Others. Hyatt beschreibt fünf Kriterien des guten Delegierens:

  1. Weisen Sie die Aufgabe einer Person zu
  2. Definieren Sie ein spezifisches Ergebnis
  3. Sagen Sie klar, in welchem Zeitrahmen die Aufgabe zu erledigen ist
  4. Machen Sie sich für evtl. Beratung verfügbar
  5. Verfolgen Sie die delegierte Aufgabe auf einer geeigneten Liste
    (da haben wir sie wieder, die  @wartenauf-Liste)

Als Werkzeuge empfiehlt er:

  1. Eine eigene Seite im Notizbuch oder Tagesplaner
  2. Outlook & Co, sowie E-Mail-Ordner
  3. Outlook & Co als Aufgabenplaner
  4. Spezielle Aufgabenplaner (Things for Mac, Nozbe, OmniFocus und was es da noch alles gibt)

Wenn Sie das konsequent tun, dann bekommen Sie den vielleicht wichtigsten Effekt: Sie stellen in Ihrem Team Verbindlichkeit her, denn alle Ihre Mitarbeiter wissen, Sie sind und bleiben am Ball.

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Die Hitparade der digitalen Ignoranz

…hat heute Frank Widmayer getweetet. Gefällt mir und ist wert, festgehalten zu werden:

Hier ist noch eine andere Quelle.

 

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15 Excel Budget-Vorlagen für Kleinbetriebe

Viele meiner Leserinnen und Leser arbeiten für kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Für sie mag eine Sammlung interessant sein, die das Team von PDFConverter.com veröffentlicht hat: 15 Excel Templates for Small Business Budget Management. Sie finden dort allerlei Vorlagen zur Budgetplanung, wie etwa

  • Gesamtbudget
  • Ausgabenkontrolle
  • Cash Flow Report
  • Dienstreisen
  • Training und Weiterbildung
  • Marketing

Schauen Sie die Liste einmal durch, vielleicht ist etwas für Sie dabei.

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So coachen Sie sich selbst

Nicht alle Firmen geben Ihren Mitarbeitern die Möglichkeiten, sich coachen zu lassen. Teils wissen sie nicht um die Möglichkeiten und die positiven Wirkungen, die fachgerechtes Coaching haben kann, teils scheuen sie die damit verbundenen Kosten.

So bleibt den Mitarbeitern nur, die Kosten für ein Coaching selbst zu übernehmen oder nach anderen Methoden Ausschau zu halten, sich selbst zu entwickeln.

Ed Batista hat auf seiner Website einige ausführliche Beiträge zu Methoden des Selbst-Coachings veröffentlicht, unterteilt in die Bereiche:

  • Was ist Selbst-Coaching?
  • Engagement in uns selbst
  • Setzen von Zielen
  • Selbstwahrnehmung
  • Intervention und Handeln
  • Selbstbewertung
  • Werte und Vision
  • Sich selbst annehmen

Sicher, sich selbst zu coachen ist nicht einfach, denn oft wird der Blick auf die eigene Person durch einen blinden Fleck oder eine verzerrte Wahrnehmung erschwert. Da macht es Sinn, sich mit einem gleichgesinnten „Buddy“ zusammenzutun, um die gewünschte Veränderungen voranzubringen.

Wenn Sie sich tiefer mit Selbst-Coaching beschäftigen möchten, dann empfehle ich Ihnen das Buch von Maren Fischer-Epe: Selbstcoaching: Hintergrundwissen, Anregungen und Übungen zur persönlichen Entwicklung.

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Gesammelte Aufsätze zur Agilität

Agilität ist mittlerweise ein vielzitiertes Buzzword geworden. Mittlerweile gibt es kaum ein Unternehme, das nicht in irgendeiner Weise agil werden möchte oder meint, sich auf dem Weg zur Agilität zu befinden.

Zeit für mich, sich einmal näher mit diesem Konzept zu befassen und ein wenig im Internet zu recherchieren. Dabei bin ich auf ein paar interessante Aufsätze im pdf-Format gestoßen, die ich der werten Leserschaft natürlich nicht vorenthalten möchte.

Bodo Kraft und Axel Zöll betrachten in “Von der Langstrecke zum Sprint –Agile Methoden in traditionellen Unternehmen”, wie agile Methoden im Konzernverbund ger Generali Deutschland eingesetzt werden. Der Schwerpunkt liegt auf dem Umgang mit Unsicherheit und Widerstand bei der Einführung.

Hans-Peter Korn untersucht in seinem Aufsatz “Das ‘agile’ Vorgehen: Neuer Wein in alte Schläuche – oder ein ‘Déjà-vu’?”, aus welchen verschiedenen Perspektiven auf “Agilität” betrachtet werden kann und welche Auswirkung dies auf die Begriffsbestimmung hat. Besonders interessant war für mich der Abschnitt zum Thema “Selbstorganisation”.

Ayelt Komus und Waldemar Kamlowski beschreiben “Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Lean Management und agilen Methoden”. Zunächst stellen Sie die Grundlagen des Lean Managements und agiler Methoden einzeln. Danach erfolgt eine vergleichende Gegenüberstellung.

Die Schrift “Theorien und Konzepte zu Agilität in Organisationen” von Kerstin Förster und Roy Wendler geht in Umfang und Tiefe weit über einen Aufsatz hinaus. Nach einer Begriffsbestimmung wird die “Agilität” in der Organisationstheorie verortet und dann verschiedene grundlegende Konzepte  aufgeführt.

Auch die klassischen Unternehmensberater setzen sich mit dem Thema auseinander. Z.B. Kienbaum in der Studie “Agility-überlebensnotwendig für Unternehmen in unsicheren und dynamischen Zeiten”.

Siegfried Kaltenecker et.al. nehmen die “Erfolgreiche Führung in der agilen Welt” unter die Lupe. Die Studie ist ein Ergebnis einer Befragung.

Stefan Kühl ist immer gut für überraschende Querdenkereien. Dies bestätigt er in seinem Beitrag “Wie demokratisch können Unternehmen sein?”. Seine Schlüsse dürften nicht allen bekennenden Unternehmensdemokraten gefallen. Ich fand sie hingegen einleuchtend und inspirierend.

Falls Sie noch interessanten Lesestoff zum Thema “Agilität” kennen, dann lassen Sie es mich wissen. Die Kommentarfunktion vom ToolBlog steht Ihnen offen.

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