Archiv der Kategorie: Teamwork

Die große Methodensammlung zur Erwachsenenbildung

Seit meine Tochter als Grundschullehrerin im Schuldienst ist, habe ich aufgehört, über Lehrerinnen und Lehrer zu lästern. Sozusagen als Zaungast durfte ich während ihres Studiums und auch danach miterleben, wie viel an Theorie und Praxis für einen guten Unterricht nötig ist. Jeder von uns hat die Schule besucht und so meinen viele, sie verstünden etwas von Pädagogik. Dem ist nicht so, denn auf diese Weise sieht man nur eine Seite der Medaille.

Wie facettenreich die Methoden sind, die derzeit an vielen unserer Schulen verwendet werden, zeigt die Methodensammlung der Qualitäts- und UnterstützungsAgentur – Landesinstitut für Schule (QUA-LiS NRW). Lassen Sie sich von diesem grauenhaften Bürokratennamen nicht täuschen. Sie finden in der Methodensammlung eine bunte Palette von aktivierenden Methoden nicht nur für die Schule, sondern auch für die Erwachsenenbildung. Sie soll helfen (Zitat):

  • Teilnehmerinnen und Teilnehmer zu motivieren und zu aktivieren,
  • Problemerleben und Erwartungen transparent zu machen,
  • Erfahrungen und Kompetenzen aufzurufen und zu nutzen,
  • Mitbestimmungs- und Selbstorganisationsprozesse zu organisieren,
  • ein Klima kollegialer Kooperation herzustellen.

Die Methodensammlung ist nicht nur sehr umfangreich, sondern auch bedienerfreundlich. Sie können in einer Matrix vorauswählen, für welche Phase sie Methoden benötigen, z.B. zum Kennenlernen, für Partnerarbeit, Gruppenarbeit usw. Es werden Ihnen dann nur die Methoden angezeigt, die für den jeweiligen Zweck geeignet sind. Zu allen Methoden gibt es einen kompakten Steckbrief, in dem der Verlauf und die benötigten Materialien beschrieben werden. Sie finden dort auch einen Kommentar, der Sie mit dem Einsatzzweck und evtl. Stolperstellen vertraut macht.

Alle Methoden können Sie auch als pdf-Datei herunterladen. Für die Kinästheten unter den Lesern gibt es die Methodensammlung auch in Form von Karteikarten in einer ansprechenden Box. Allerdings kostet sie dann etwas, wenn auch nicht die Welt.

Wenn Sie Trainerkollegin oder -kollege sind oder sonst öfters mit dem Thema Seminar und/oder Workshop befasst sind, dann kann ich Ihnen diese Methodensammlung nur ans Herz legen.

Seminar - Gruppenarbeit

 

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Coaching selbst gemacht: Die Kollegiale Beratung

Wo Menschen zusammenarbeiten, läuft es nicht immer rund und manchmal entstehen Konflikte. Vielleicht hatten Sie dabei auch schon einmal das Gefühl, mit Ihren Problemen allein auf weiter Flur zu stehen ohne sich darüber lösungsorientiert austauschen zu können.
„Lösungsorientiert“ beschreibt hierbei den Unterschied, der den Unterschied macht. Wenn Sie Glück haben, stoßen Sie zwar in der Kaffeeküche auf das offene Ohr des einen oder anderen Kollegen. Wie Sie dann aber mit den Schwierigkeiten weiter zurecht kommen oder gar den Konflikt lösen, bleibt im weiteren Verlauf Ihnen überlassen.

Kein Wunder, dass Sie dann das Gefühl beschleicht, mit Ihrem einzigartigen Problem allein fertig werden zu müssen. Das muss nicht so sein, denn zumeist ist Ihr Problem (a) nicht einzigartig und (b) müssen Sie nicht als Einzelkämpfer eine Lösung suchen.
Oftmals ist es so, dass auch schon anderswo Kolleginnen oder Kollegen ein ähnliches Problem gelöst haben. Warum also nicht die „Weisheit“ dieser Menschen anzapfen?

Zu diesem Zweck gibt es die „Kollegiale Beratung“. Coaching ohne Coach, so könnte man die Kollegiale (Fall-) Beratung (Intervision) auch beschreiben. Nach einer festen Vorgehensweise tauschen sich die Teilnehmer über anstehende Problemfälle aus, unterstützen sich gegenseitig und geben Lösungshinweise aus ihrem eigenen Erfahrungshintergrund.

Und so geht man dabei vor:

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Spielen wir eine Runde agile Bullshit-Bingo!

Bullshit-Bingo (aka Buzzword-Bingo) ist ein Spiel, dass mittlerweile allen Leserinnen und Lesern des ToolBlogs bekannt sein dürfte. So manchen frustrierten Mitmenschen hat Bullshit-Bingo während langatmiger Besprechungen über die Zeit geholfen.

Bullshit-Bingo kommt nie aus der Mode, denn entsprechenden Ausdrücke wachsen quasi immer wieder nach, sie gehen nie aus.
Momentan hört man zum Beispiel an allen Ecken und Enden das Wort „agil“ in allen möglichen und unmöglichen Zusammenhängen. Klar, dass Sie einen dazu gehörenden Spielvordruck im Internet herunterladen können: Agile Bingo.

Neben diesem höchst aktuellen Template finden Sie auf der Website noch eine große Zahl Vorducke für andere Themen, etwa Click-Bait– oder Cloud Computing Bingo. Falls nicht das Richtige dabei ist, können Sie natürlich auch Ihr ganz persönliches Bullshit-Bingo gestalten und ausdrucken.

Wenn Sie das Spiel lieber in Deutsch spielen möchten, dann geht das natürlich auch. Auf bsbingo.de können Sie aus verschiedenen Themen von Besprechung über Politiker bis Marketing wählen. Sie können sogar das Format des Vordrucks bestimmen.

Nun steht einer gepflegten Runde Bullshit-Bingo nichts mehr im Wege. Viel Spaß!

BTW: Sollten Sie Bullshit-Bingo tatsächlich noch nicht kennen, dann hilft Ihnen dieses (auch schon etwas ältere) Video weiter:

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Besprechungsprotokolle: Tipps und Tricks

Eine der am meist gehassten Jobs während eines Meetings ist der des Protokollanten. Aus diesem Grund wird er oft an den Berufsjüngsten in der Besprechung vergeben. So ging es auch mir in meinen ersten Berufsjahren. Allerdings habe ich schnell bemerkt, welche Vorteile mit der ungeliebten Aufgabe verbunden waren. Der eine besteht in der Möglichkeit des Weglassens, der andere in der unterschiedlichen Gewichtung eines Beitrags. Auf diese Weise kann ein Protokollant nach der Besprechung Akzente setzen, die ganz in seinem Sinne sind. Ein Schelm, der Schlimmes dabei denkt.

Immer wieder stellt sich für den Protokollführer die Frage, welchen Umfang ein Protokoll haben sollte. Die Antwort ist klar:

So wenig wie möglich, so viel wie nötig.

Schließlich soll sich der Aufwand in Grenzen halten, sowohl beim Schreiben als auch beim Lesen.

In dem Artikel Meeting Minutes for Ninjas, den Amy Dean über das Schreiben von Protokollen veröffentlicht hat, behandelt einer der Tipps auch die Frage nach Form und Umfang. Aber es gibt noch weitere:

  1. Machen Sie sich nicht zu viel Gedanken über die äußere Form und
    schreiben Sie eine knappe E-Mail, die alles enthält, was man wissen muss
    (Beispiel im Artikel)
  2. Hacken Sie das Protokoll direkt gleich in ein elektronisches Gerät (Laptop, Tablet)
  3. Lassen Sie jemand anders das Protokoll schreiben (!)
  4. Führen Sie nur Punkte auf, die die Zielsetzung des Meetings tangieren
  5. Achten Sie auf eine klare übersichtliche Struktur.
    Und ja, hier sind Aufzählungszeichen ausdrücklich erwünscht!
  6. Schicken Sie die Protokolle innerhalb von zwei Tagen nach Ende des Meetings an die Teilnehmer und die, die es angeht

Ich muss gestehen, mit dem Punkt (2) komme ich nicht klar. Wenn ich ein Protokoll schreiben muss, verwende ich nach wie vor Papier und Bleistift. Vielleicht liegt es am Alter.

Noch einmal zum Umfang eines Protokolls: Ich hatte einen Kollegen, dessen Protokolle an Ausführlichkeit nicht zu überbieten waren. Er erzählte uns, dass er einmal auf die vorletzte Seite eines dicken Protokolls den Satz unterbrachte:

Wer bis hierhin gelesen hat, kann sich bei mir eine Flasche Sekt abholen!

Sie können sich denken, es hat nie jemand dieses Angebot eingelöst.

Wenn Sie Protokolle in elektronischer Form vorziehen, dann versuchen Sie es doch einmal mit iProt. An diesem Programm hat mein Freund und Kollege Thomas Mathoi (hier im Gespräch) mitgearbeitet. Und wenn der was macht, dann macht er es richtig.

 

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Telefonieren ist besser als Schreiben

Ich muss gestehen, ich telefoniere nur ungern. Wahrscheinlich rührt das von meiner Tätigkeit als Produktionsingenieur in der Papierfabrik her. Ein Telefonanruf zu dieser Zeit bedeutete selten etwas Gutes. Entweder wurden Produktions- oder Qualitätsprobleme verkündet, und das zu jeder Tages und Nachtzeit. Daher war mir die E-Mail als Kommunikationsmittel sehr willkommen, schon weil ich zeitlich flexibler auf Nachrichten reagieren konnte.

Dennoch gibt es immer noch gute Gründe, auch in Zeiten des Internets zum guten alten Telefon zu greifen. Kevin Daum hat in seinem Artikel 10 Reasons to Pick Up the Phone Now aufgeführt.

Sie sollten telefonieren, wenn

  1. Sie sofort ohne Zeitverzug eine Antwort benötigen
    Vorsicht! Viele Menschen reagieren genervt auf „ungebetene“ Anrufe. Bedenken Sie, dass Sie den Adressaten wahrscheinlich mit Ihrem Anruf in seiner/ihrer Arbeit unterbrechen. Gehen Sie verantwortungsvoll mit der Zeit Ihrer Mitmenschen um. Die Entscheidung liegt bei Ihnen, ob Ihr Anliegen wirklich so dringend ist, dass es tatsächlich sofort beantwortet werden muss.
  2. Sie komplexe Dinge mit vielerlei Leuten bearbeiten müssen
    Manchmal ist es sehr aufwändig, mit vielen Menschen schwierige Dinge mit asynchronen Hilfsmitteln zu bearbeiten. Abhilfe schafft dann (jawohl!) ein Meeting oder eine Telefonkonferenz.
  3. es ihnen zu heikel ist, schriftliche „Spuren “ zu hinterlassen
    Wenn das Thema heikel ist, sollten Sie es nur mündlich behandeln. Achten Sie auch darauf, was Sie wem auf dem Anrufbeantworter hinterlassen. Wenn ich mich richtig erinnere, hat eine solche Nachricht den Abschied eines amtierenden Bundespräsidenten eingeleitet.
  4. Sie sich emotionale Zweideutigkeiten nicht leisten können
    Spätestens seit Watzlawick wissen wir um die Sach- und die Beziehungsebene in der zwischenmenschlichen Kommunikation. Eine E-Mail kann die Untertöne eines Gesprächs nicht widergeben. Gestik und Mimik fehlen. Da helfen auch Emoticons nicht.
    Im schlimmsten Fall kann die Fehldeutung des „Tons“ einer E-Mail zu handfesten Konflikten, im leichteren Fällen führt sie zu Missverständnissen.
    Am Telefon steht mir zumindest Stimme und Tonlage zur Verfügung. Und ich kann sofort rückfragen.
  5. eine allgemeine Verwirrung herrscht und andauert
    Manchmal ist es einfacher, per Telefon Klärung herbeizuführen anstatt E-Mails hin und her zu schicken. E-Mail-Pingpong nennt das der Fachmann. Dies führt zu handtuchlangen E–Mails und beeinträchtigt die Effizienz erheblich.
  6. schlechte Nachrichten zu übermitteln sind
  7. die Nachrichten sehr wichtig sind
    Punkt (6) und (7) lassen sich zusammenfassen, denn schlechte Nachrichten sind in der Regel wichtige Nachrichten.
  8. es schwierig ist, einen Termin zu finden
    Oft geht es schneller, sich „zusammen zu telefonieren“, wenn auf die Schnelle ein Termin gefunden werden muss. Man greift zum Kalender und spricht sich direkt ab.
  9. es Anzeichen von Ärger, Angriffen oder Konflikten in der Luft liegen
    Hier gilt das unter (4) Gesagte.
  10. ein persönliches Kontakt aufnehmen schlicht von Vorteil ist

Für mich gibt es eine klare Reihenfolge in der Kommunikation mit meinen Mitmenschen. Je größer die Tragweite einer Nachricht ist, desto wichtiger ist der persönliche Kontakt. Daraus ergibt sich Präsenz vor Telefon vor E-Mail. Andererseits scheint die Wahl des Kommunikationskanals auch eine Typfrage zu sein. Während meine eine Tochter gerne WhatsApp & Co auch für einen ernsthaften Austausch verwendet, lehnt die andere dies kategorisch ab. Sobald sie den Eindruck hat, ein Gespräch könnte “tiefer” gehen, greift sie zum Telefon.

Wie sehen Sie das?

Telefon statt E-Mail

[Foto von 526663 [via pixabay], (CC0 Public Domain)]

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Wie Sie virtuelle Teams organisieren

Ehrliche gesagt, ich weiß gar nicht, wie der englische Ausdruck „remote team“ genau ins Deutsche zu übersetzen ist. Mir selbst gefällt der Ausdruck „virtuelle Teams“, der seit einigen Jahren allgemein in Gebrauch ist, nicht besonders gut. Aber sei’s drum.
Fragen wir die allwissende Wikipedia, was unter einem virtuellen Team zu verstehen ist, so antwortet sie folgendermaßen:

Bei virtuellen Teams handelt es sich um eine Organisationsform, deren Mitglieder

  • zeitlich befristet, gelegentlich auch dauerhaft
  • mit gemeinsamen Zielen
  • an verschiedenen Orten und evtl. zu verschiedenen Zeiten
  • über regionale, nationale oder Unternehmensgrenzen hinweg zusammenarbeiten und
  • überwiegend medienvermittelt kommunizieren.

Oder verkürzt ausgedrückt: Die Mitglieder virtueller Teams haben selten oder gar nicht die Möglichkeit, sich von Angesicht zu Angesicht zu treffen, um Informationen auszutauschen oder ggf. Probleme zu lösen.

Nun existieren für reale Teams eine Reihe von mehr oder weniger brauchbaren Modellen, die beschreiben, wie effektive und effiziente Teamarbeit erreicht werden kann. Das Modell meiner Wahl stammt von Ruth Cohn. Es ist plausibel und gut in der Praxis anzuwenden. Aber wie gesagt, gedacht ist es für Teams, deren Mitglieder sich in der Regel f2f treffen. Wie sieht es aber bei virtuellen Teams aus? Gelten dort in etwa die gleichen Regeln oder ist alles ganz anders? Eine Frage, die in der Organisationspsychologie heftig diskutiert wird.

Wenn Sie nicht so lange warten können, bis die Wissenschaft befriedigende Antworten auf all diese Fragen gegeben hat, dann ist vielleicht Casandra Campbells The Beginner’s Guide to Building a Remote Team für Sie das Richtige. Hier erfahren Sie in 10 Kapiteln, wie Sie Ihr virtuelles Team organisieren können:

  • Vorteile von virtuellen Teams
  • Wo Sie eventuell Mitarbeiter finden
  • Welche Kommunikationstools es gibt

und vieles mehr.

Auch mein befreundeter Kollege Georg Lohrer hat sich intensiv mit diesem Thema auseinander gesetzt und einen Podcast zum Thema gemacht. In einem einschlägigen Podcast beschreibt er seinen biggest (rookie) mistake as Virtual Team Leader. Hören Sie mal rein.

Die Welt wird immer kleiner und die Bedeutung von Remote Teams wird sicher zunehmen. Dennoch glaube ich, dass die persönliche Begegnung durch nichts zu ersetzen ist. Warum? Weil wir Menschen so ticken.

BTW: Falls Sie zu Menschen gehören, die vornehmlich den visuellen Sinneskanal benutzen, dann empfehle ich Ihnen die einschlägige Infografik von nutcache: 7 Crucial Tips for Managing a Remote Team:

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Brainstorming online: brainR

Ich weiß schon, Brainstorming wird in der Diskussion im Netz häufig als nicht-funktionierende Methode abqualifiziert. Die Gegner haben gute Gründe, schlagende Argumente findet man aber auch für das Brainstorming. Wobei immer hinterfragt werden sollte, ob in der Diskussion das Brainstorming als Synonym für Ideenfindung im allgemeinen oder als Gruppenmethode im besonderen gemeint ist. Bleiben wir bei letzterem.

In der Regel wird das Brainstorming in der Gruppe durchgeführt. Den Teilnehmern wird eine Frage gestellt und diese äußern spontan, was ihnen dazu einfällt. Diese Gedanken werden in geeigneter Form simultan protokolliert. So weit, so gut.
Was machen Sie aber, wenn Sie nicht auf eine Gruppe zurückgreifen können, die Ihnen (hoffentlich) viele Ideen liefert? Klar, Sie bemühen das Netz.

Vielleicht nutzen Sie wie ich Evernote. Dann zeigt Ihnen Michael Gaylord, wie Sie Evernote für Effektive Brainstorming-Techniken einsetzten können.

Wenn nicht, müssen Sie dennoch nicht verzagen, denn es gibt brainR:

brainR ist eine Plattform für Kreativität und Innovation im Web, die es jedem ermöglicht ein online Brainstorming durchzuführen, um so schnell und unkompliziert einen Lösungsansatz für eine Fragestellung zu bekommen.

Das geht ganz einfach. Unter “Let’s go” klicken Sie einfach auf “Brainstorming anlegen” und schon kann es losgehen mit der gemeinsamen Ideenfindung. Nach geraumer Zeit haben hoffentlich einige Leute geantwortet und Sie können die Ernte Ihrer virtuellen Brainstorming-Session einfahren.

Das Konzept geht natürlich nur auf, wenn auch Sie sich als Ideengeber an der einen oder anderen Session beteiligen. Damit Sie leichter eine Sie ansprechenden Fragestellung finden, sind die Brainstormings in Kategorien abgelegt. So finden Sie Anfragen aus Haus und Garten genau so wie Geschäftsideen oder Aus- und Weiterbildung und vieles mehr.

Sie sehen, die Nutzung dieses Angebots ist äußerst einfach und dennoch vielseitig. So können Sie Ihre Frage sogar als Rundmail an Freunde und Bekannte weiterschicken.

brainR ist kostenlos und verlangt noch nicht einmal eine Registrierung. Wenn Sie also als Einzelkämpfer eine zündende Idee benötigen, dann ist brainR vielleicht der Retter in der Not. Allerdings bekommen Sie die Antworten nicht sofort, ein bisschen Zeit müssen Sie den Ideengebern schon geben.

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[Foto von TeroVesalainen [via pixabay], (CC0 Public Domain)]

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So kriegen Sie Ihr Team kaputt!

Spätestens seit dem berühmten Klassiker von Paul Watzlawick Anleitung zum Unglücklichsein wissen wir, was paradoxe Interventionen sind. Der Ausdruck kommt aus der Psychotherapie und bezeichnet

…verschiedene psychotherapeutische Methoden, die in scheinbarem Widerspruch zu therapeutischen Zielen stehen, die aber tatsächlich dafür entworfen sind, diese Ziele zu erreichen.

Ähnliches hatte wohl ein Autor mit dem Pseudonym Aventr im Sinn als er seinen Beitrag The Secrets of Disengagement: 7 Easy Ways to Get Your Team to Hate Their Jobs veröffentlichte. In dem Artikel gibt er sieben Tipps, wie Sie Ihr Team garantiert nachhaltig sauer fahren (Anmerkungen von mir):

  1. Stellen Sie unbegründete Regeln auf
    Unbegründete Regeln fördern ein Verhalten, das in früherer Zeit als Kadavergehorsam bezeichnet wurde. Und das ist gut so. Schließlich sollen die Mitarbeiter arbeiten und nicht denken. Richtig erfolgreich wird dieser Tipp allerdings erst durch geeignete Sanktionen bei Regelverstößen. Wirkungsvoll besonders dann, wenn die Sanktionen intransparent und willkürlich sind.
  2. Betreiben Sie Micromanagement
    Sozusagen der Zwillingstipp zu (1). Sagen Sie Ihren Teammitgliedern nicht nur, was zu tun ist, sondern setzen Sie ihnen haarklein auseinander, wie sie es zu machen haben. Vergessen Sie jedoch die engmaschige Kontrolle nicht (“Die Arbeit ist fertig, aber der Chef will da noch mal drübergucken.”).
  3. Geben Sie den Teammitgliedern das Gefühl, ohne Bedeutung zu sein
    Grundsatz: Feedback ist nur dann nötig, wenn die Erledigung einer Aufgabe nicht Ihren Vorstellungen entspricht. Sollte das nicht der Fall sein, dann ist es nicht nötig, Selbstverständlichkeiten hervorzuheben. Schließlich werden die Leute für ihr Funktionieren bezahlt.
  4. Gehen Sie nicht auf neue Ideen ein
    Mitarbeiter sollten das Denken dem Chef oder den Pferden überlassen, denn die haben größere Köpfe. Außerdem ist ein Mitarbeiter gar nicht in der Lage, die Gesamtsituation zu überblicken.
  5. Fordern Sie Flexibilität ohne Flexibilität zu gewähren
    Hier verhält es sich wie mit der Loyalität. Achten Sie darauf, dass sie nur in eine Richtung verläuft und zwar von unten nach oben. Außerdem: Woher sollen Sie wissen, ob sie Ihren Leuten trauen können, wenn diese nicht in Vorleistung gehen?
  6. Erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern, dass Sie Gedanken lesen können
    Sagen Sie Ihren Mitarbeitern unter keinen Umständen klar, was Sie von Ihnen erwarten.
    Bleiben Sie stets im Vagen und verraten Sie keinesfalls, was das Ergebnis einer Aufgabe sein soll. Das macht später das Kritisieren einfacher und ermöglicht, schnell den Schuldigen zu bestimmen, wenn es schief gelaufen ist (“Das müssen Sie doch wissen!”).
  7. Erwarten Sie 110% Einsatz, vor allem 110% Zeiteinsatz
    Passen Sie auf, das Mitglieder Ihres Teams nicht einfach nur herumsitzen. Das ist unproduktiv und womöglich kommen sie auf dumme Gedanken. Und Gedanken wollen Sie schließlich nicht, nicht mal kluge.

Ich bin mir sicher, wenn Sie sich an diese Ratschläge halten, dann werden Sie jedes Team erfolgreich zerstören können. Sie können noch mehr tun, aber diese sieben Schritte tun es fürs erste. Nun ans Werk!

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[Foto von Gerhard Gellinger [via pixabay], (CC0 Public Domain)]

 

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Wie Sie in Besprechungen Groupthink vermeiden

Vielleicht haben Sie so etwas schon einmal erlebt. In einer Besprechung sind alle Teilnehmer so begeistert von einem Vorschlag, dass Sie sich gar nicht mehr trauen, Ihre abweichende Meinung zu äußern. Schließlich wollen Sie von der Gruppe nicht als Miesmacher betrachtet werden, der in Problemen anstatt in Lösungen denkt. Dann lieber die Klappe halten, auch wenn man eigentlich gute Argumente gegen die Entscheidung vorbringen könnte.

Die Fachleute bezeichnen dieses Phänomen als Gruppendenken oder Grouphink
(Wikipedia):

Gruppendenken ist ein Prozess, bei dem eine Gruppe von an sich kompetenten Personen schlechtere oder realitätsfernere Entscheidungen als möglich trifft, weil jede beteiligte Person ihre eigene Meinung an die erwartete Gruppenmeinung anpasst. Daraus können Situationen entstehen, bei denen die Gruppe Handlungen oder Kompromissen zustimmt, die jedes einzelne Gruppenmitglied unter anderen Umständen ablehnen würde.

Schon die katholische Kirche wusste um die Gefahren des Groupthink. Aus diesem Grund musste immer ein Mitglied der Gruppe die Rolle des Kritikers einnehmen. Der Clou bei dieser Konstruktion besteht darin, dass dem Kritiker niemand seine Position zum Vorwurf machen kann. Der Kritiker kann sich immer darauf berufen, diese Rolle lediglich „zu spielen“. Auf diese Weise läuft er nicht Gefahr, persönlich für seine abweichende Meinung „haftbar“ gemacht zu werden.

Jake Knapp hat eine weitere Idee um Groupthink zu verhindern: Note-and-vote: How to avoid groupthink in meetings. Er schlägt folgende Schritte vor:

  1. Jeder listet für sich allein seine Ideen zu dem gestellten Thema auf.
  2. Danach wählt jeder für sich 2 bis 3 Lösungen aus seiner Liste aus, die er bevorzugt.
  3. Nun werden diese Punkte im Plenum auf einem Flipchart gesammelt und erörtert.
  4. Jeder wählt für sich aus dieser Sammlung die Lösung aus, die er für die richtige hält.
  5. Gemeinsam wird nun ausgezählt. Welche Lösung erhält die meisten Stimmen?
  6. Zu guter Letzt wird eine Entscheidung für das weitere Vorgehen getroffen. Nicht unbedingt von der Gruppe, sondern ggf. auch von dem Problem“träger“.
  7. Alle freuen sich, weil in kurzer Zeit ein Ergebnis erzielt werden konnte.

Die Wirksamkeit dieser Methode liegt darin, dass „stille“ Phasen vorgesehen sind, in denen sich niemand öffentlich äußern muss.

Vielleicht probieren Sie dieses Vorgehen in Ihrem nächsten Meeting einmal aus. Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen.

[Foto von carlo sardena [via pixabay], (CC0 Public Domain)]

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„Nein“ sagen auf einen Blick

„Nein“ ist so ein kleines Wort und dennoch fällt es vielen Mitmenschen schwer, es zu verwenden. Sie haben oft Angst, Andere mit einen „Nein“ vor den Kopf zu stoßen, als unkollegial zu gelten oder den Eindruck zu erwecken, die eigene Arbeit nicht im Griff zu haben. Das Konzept der inneren Antreiber hilft auch nicht immer weiter. Zwar weiß man dann vielleicht, warum man nicht „Nein“ sagen kann, aber  immer noch nicht, wie man das macht.

Wenn Sie Schwierigkeiten mit dem „Nein“ sagen haben, dann hilft Ihnen vielleicht der Artikel von Barbara Davidson weiter:How to Say No at Work. Hier gibt es die dazu gehörende Infografik:

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